“Schoolleiders worden ‘gesandwicht’ tussen bestuur en zelfsturende teams”, zegt bijzonder hoogleraar Onderwijsbestuur Edith Hooge, die het beroep ziet veranderen. “Ze moeten minder krampachtig vasthouden aan hun functie. Bovenschools denken hoort erbij.” Hooge pleit voor een herbezinning op de rol van schoolleider.

Schoolbestuur en schoolleider zitten steeds meer in elkaars vaarwater, zegt Edith Hooge, bijzonder hoogleraar Onderwijsbestuur bij TIAS, Universiteit van Tilburg. Ze vindt echter niet dat de autonomie van schoolleiders het laatste decennium is verminderd. “Al 25 jaar ligt de formele verantwoordelijkheid voor het onderwijs bij schoolbesturen. Juridisch bepaalt het schoolbestuur als organisatie het beleid en budget. Daaraan hebben bestuurlijke verzelfstandigingen, krimp en bezuinigingen weinig veranderd. Neem het openbaar onderwijs, dat vóór de verzelfstandiging onder het bevoegd gezag van de gemeente viel, en dus al veel langer gewend is om te vallen onder één geheel en rekening te houden met de plannen van de wethouder. Ik roep niet voor niets al vanaf de jaren negentig: het gaat niet om de autonomie van scholen, maar om de autonomie van schoolbesturen. Wel kon je tien, twintig jaar geleden als schoolleider veel meer je eigen gang gaan onder het – vaak vrijwillige – schoolbestuur. Schoolleiders waren koningen in hun eigen koninkrijkje. Dat kan nu niet meer. Dat is niet zozeer een verlies van autonomie, maar het invullen van een sturingsvacuüm. je meestuurt’ Tot voor tien jaar geleden waren schoolbesturen namelijk niet zo actief als nu; er was een gebrek aan sturing. Hoewel ze formeel verantwoordelijk waren, bleven besturen op afstand. Dat kun je je anno 2014 niet meer voorstellen.”

Binnen de marges
De autonomie van schoolbesturen is de afgelopen tien jaar door professionalisering wel tot wasdom gekomen, constateert Hooge. Dat schaalvergroting, die zich in het primair onderwijs vooral voltrok in de jaren negentig, en later krimp en fusies ertoe leiden dat taken en bevoegdheden van de schoolleider veranderen, vindt ze logisch. “Schoolbesturen nemen nu de verantwoordelijkheid die ze formeel al langer hadden. Vooral als het gaat om financiën, huisvesting en personeelsbeleid. Zeg maar het beheers- en bedrijfsmatige domein. Aan de andere kant zie je dat de autonomie van besturen van hogerhand wat wordt ingeperkt als het gaat om de procesgang en de onderwijskwaliteit. De overheid treedt op die terreinen steeds meer sturend op. Denk aan de kerndoelen en de minimumleerresultaten. Ook de inspectie spreekt schoolbesturen veel actiever aan op de onderwijskwaliteit.”
De professionalisering van besturen heeft ertoe geleid dat zij steeds meer van zich laten horen en kaders neerzetten waaraan schoolbeleid moet voldoen, aldus Hooge. “Als in 2004 aan een bestuurder werd gevraagd ‘hoe zit het met de tussenresultaten en de eindopbrengsten?’ dan verwees deze naar de schoolleider. Vraag het nu aan een schoolbestuurder en dan kunnen ze daar precies antwoord op geven: ze proberen te monitoren, hebben die en die kwaliteitsmeting. Kortom, binnen de marges die ze krijgen van de overheid sturen ze meer dan voorheen op de inhoud van het onderwijs. En dat merkt een schoolleider.”

Geen ‘dictatoriale bestuursstijl’
Hoe groot of klein de autonomie van de schoolleider is, is toch vooral een organisatievraagstuk, vindt de hoogleraar Onderwijsbestuur. “Hoeveel speelruimte neemt een schoolleider? Organiseren we de financiën centraal of op locatieniveau? Vragen waarover een schooldirecteur hoort mee te praten.” En het primair onderwijs staat nu niet bepaald bekend om zijn ‘dictatoriale bestuursstijl’, zegt Hooge licht spottend. “Besturen hebben weliswaar formeel het laatste woord, toch zie je dat het vooral een samenspel is tussen besturen en directies. De PO-Raad, en daarmee de schoolbesturen, heeft een governancecode waarmee de schoolbesturen letterlijk hebben afgesproken de taken en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen: op schoolniveau dus.” Volgens haar waarneming stemmen schoolbesturen in grote lijnen zoveel mogelijk af met alle lagen in de onderwijsorganisatie, in het bijzonder met schoolleiders. “Ik spreek veel bestuurders in het po die het juist eerder een probleem vinden dat hen door directeuren te weinig ruimte wordt gegund om de bestuurlijke functie goed uit te oefenen. Schooldirecteuren willen bijvoorbeeld hun deel van de gelden van de Prestatiebox, terwijl schoolbesturen hun redenen kunnen hebben om de gelden niet gefragmenteerd, maar voor het grotere geheel in te zetten. Op bestuurlijk niveau is de opdracht bijvoorbeeld goed onderwijs voor alle kinderen. Als je school goed draait, moet je het daarom niet raar vinden als er een keer niet geïnvesteerd wordt op jouw locatie.” AVS‑adviseur Paul van Lent benadrukt dat de sleutel voor het verdelen van gelden het leerlingaantal per school was. “Nu gaat het erom beleidsmatig met elkaar tot afspraken te komen. Dan kan het best zijn dat jouw school een jaar wat minder krijgt vanwege andere prioriteiten.”

Overkoepelend doel
Schoolleiders willen zich nog weleens alleen op hun eigen school richten, meent Hooge. “Dat is raar. Je kunt dan net zo goed van alle scholen eenpitters maken. Bovenschools denken hoort erbij. Je mag verwachten dat een schoolleider het overkoepelende doel van de stichting voor ogen heeft. Een schooldirecteur moet goed beseffen dat de koers die hij of zij vaart zich moet verhouden tot die van het bestuur. Je bent verantwoordelijk voor die ene locatie, maar je zit er voor de doelen van de hele organisatie. Het is ook niet het geld van jouw school, maar geld van de gehele onderwijsorganisatie.” Om te voorkomen dat je als schoolleiders ten ondergaat in het grote geheel mogen zij in het contact met het bestuur zich best meer als partner van het bestuur tonen. “Een hoogopgeleide professional moet zich kunnen verantwoorden. Dat is normaal. Het moet je zelfs met trots vervullen dat je transparant bent. Daar is niets onderdanigs aan. Denk actief mee en neem verantwoordelijkheid. Zorg dat je meestuurt.”

Spin in het web
Goed besturen en leidinggeven betekent niet hetzelfde als beheersen en controleren. “Er zijn schoolbesturen die de neiging hebben om centralistisch te besturen. Zij schieten in de reflex van centrale planning en controle. Daar kun je als schoolleider last van hebben. Dan is het zaak om daar tegen in te gaan en het gesprek aan te gaan. Niet door te zeggen: ik wil het op die manier op mijn school. Maar door te zeggen: hoe kunnen we zo goed mogelijk met elkaar dat doel bereiken? Het is echt passé te denken dat je een schooltje kunt bestieren zoals in de tijd van Theo Thijssen. Das war einmal en komt niet meer terug.” Hooge pleit voor een herbezinning op het beroep van schoolleider. De scheiding tussen bestuurder en directeur heeft iets kunstmatigs. “Met het professioneler worden van besturen en de ontwikkeling van zelfsturende teams op de werkvloer – een goede leraar is immers geen solist – verdwijnen tussenlagen. De schoolleider heeft geen individuele autonomie meer. Als spin in het web is hij gericht op verbinden en moet ie zich steeds weer verhouden tot het team, de leerlingen, de ouders en het bestuur. Van Lent: “Natuurlijk ben je er voor je eigen organisatie, je hebt een integrale verantwoordelijkheid, maar je hebt altijd te maken met collega-scholen. Een professional kan zich niet terugtrekken op zijn eigen eiland, hij maakt deel uit van een eilandenrijk.” Hooge: “Het gaat uiteindelijk om een collectieve verantwoordelijkheid waarvan je als schoolleider onderdeel bent. Als je dat niet wilt, ben je niet de juiste persoon op de juiste plek.”

Let op: Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.

Gerelateerd nieuws