Weg met het Moet-isme

Targets halen, nieuwe onderwijsmethoden toepassen, een leuke leerkracht maar ook een goede collega zijn: onderwijspersoneel moet een heleboel. En in dat moeten schuilt volgens onderwijsbegeleider en onderzoeker Fred Korthagen het probleem.Schoolteams motiveren met Multi-level LearningNeem het voorbeeld van een leerkracht die bij het jaarlijkse evaluatiegesprek weliswaar een vast contract krijgt, maar toch huilend de directiekamer verlaat. Tijdens het gesprek werd er vooral gefocust op wat er nog niet goed gaat, welke doelen nog gehaald moeten worden en welke competenties nog ontwikkeld. De vreugde over het vaste contract is ondergesneeuwd. Het is een van de vele praktijkcases die Fred Korthagen aanhaalt om aan te geven dat de onderwijswereld te veel op targets aanstuurt. “We focussen te veel op competenties. Ik wil niet zeggen dat competentiegericht trainen niet goed is, maar minstens zo belangrijk is training in het voelen en het willen. Twee elementen die nu volkomen onderbelicht zijn.”Multi-level LearningKorthagen is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Utrecht. In die hoedanigheid houdt hij zich voornamelijk bezig met onderzoek naar de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van het onderwijs. Daarnaast coacht hij schoolteams en schoolleiders. Daarvoor beroept hij zich op de Multi-level Learning (MLL) methode, die hij samen met collega Angelo Vasalos ontwikkelde. De basisgedachte van MLL is het aanboren van de eigen kwaliteit. “Wie zijn eigen kwaliteiten kent, heeft ook meer oog voor de kwaliteiten van anderen. Dat maakt deze methode zo geschikt voor schoolleiders en leerkrachten, want wanneer zij respectievelijk hun medewerkers of leerlingen bewuster maken van hun talenten, zullen ze beter presteren, maar zal ook de relatie tussen leerkrachten, schoolleiders, kinderen en ouders verbeteren.” Korthagen is niet de enige die zich kritisch uitlaat over de effecten van het competentiedenken. Ook de Inspectie maakt zich zorgen over de druk die soms op schoolteams gelegd wordt vanwege de gestelde kaders. “Maar het is diezelfde Inspectie die veel scholen in een keurslijf dwingt”, stelt Korthagen. “Men is als de dood voor de Onderwijsinspectie en dus wordt er heel strak ingezet op aanpassing aan de vast omlijnde kaders. Maar weinig scholen durven de vrijheid te nemen om een eigen invulling aan het onderwijsprogramma te geven.” Korthagen probeert daar verandering in te brengen. Een moeilijke klus omdat binnen scholen over het algemeen een sterke top-downstructuur heerst. “Mensen kunnen over het algemeen slecht tegen verandering; zeker oudere leerkrachten voelen er weinig voor om alweer een nieuwe methode voorgelegd te krijgen. Als scholen dan ook nog eens heel hiërarchisch georganiseerd zijn, is het inzetten van een veranderingstraject vaak een moeilijke onderneming. Maar ons traject is juist niet gericht op het maken van nieuwe beoordelingssystemen. We willen de schoolteams niet beoordelen of nieuwe kaders aanreiken, maar ze veel meer trainen hun eigen kwaliteiten te doorzien en in te zetten. We proberen een omkering te bewerkstelligen door te focussen op iemands sterke kanten, motivaties en drijfveren.”Reflecteren“Mensen zelf vergeten wat hun motivaties en drijfveren zijn”, vervolgt Korthagen. “Door reflectiemomenten in te bouwen kunnen die innerlijke drijfveren of knelpunten aan de oppervlakte komen. Kernreflectie betekent nadenken over wat en waarom je iets doet. Daarvoor moet je niet alleen met het hoofd denken, maar vooral ook je gevoel aanspreken. Reflecteren op de situatie waarin je je bevindt, levert vrijwel altijd veel winst op. Onderzoek heeft uitgewezen dat de beste professionals vaak goed zijn in reflecteren. Als je echt goed weet waar je kracht zit en je kunt die aanspreken, dan functioneer je het beste. Als dan bovendien ook de omgeving je aanpak waardeert, dan kom je in een soort flow waarin alles vanzelf lijkt te gaan.” De aanpak van Korthagen is daarom ook sterk gericht op het team. “We adviseren scholen om tijdens een vergadering van een uur, een minuut of tien in te lassen voor een ‘metamoment’. Even nadenken over hoe er vergaderd wordt kan soms verrassende inzichten geven. Bijvoorbeeld dat het team geneigd is te lang te blijven hangen bij problemen en niet oplossingsgericht denkt of dat een of twee teamleden steeds het woord voeren. Bovendien trainen we ook op de communicatie tussen leerkrachten onderling en tussen het management en het team. Elkaar positieve feedback geven kan de totale sfeer in de koffiekamer veranderen. Huilend weglopen na een beoordelingsgesprek is er dan niet meer bij.”TerugvalToch bestaat er natuurlijk ook de kans op terugvallen in oude patronen. Daarom maakt elke school een basisdocument waarin de eigen visie helder omschreven staat. Ook de ingebouwde metamomenten tijdens vergaderingen moeten voorkomen dat de positieve energie weg ebt. Verder wordt er op school een ontwikkelgroep gevormd die probeert de geleerde technieken in stand te houden. “Maar als schoolteams eenmaal ervaren hebben wat ze kunnen bereiken door hun eigen kracht aan te boren, willen ze niet eens meer anders werken. Terugvallen is daarom nauwelijks een gevaar”, denkt Korthagen. De positieve insteek van Multi-level Learning staat niet op zichzelf. In de psychologische wetenschap is men er hoe langer hoe meer van overtuigd dat focussen op kwaliteiten en krachten van mensen meer winst oplevert dan het ellenlang analyseren van trauma’s en tekortkomingen. Korthagen: “Eigenlijk zijn we te lang bij Freud blijven hangen. We hebben te lang gedacht dat onderbewuste emoties ons belemmeren en dat we die dus moeten oplossen. Maar uit recent onderzoek blijkt dat een paar sessies positieve feedback veel meer opleveren dan jarenlang onderzoek naar knelpunten.”Kijk voor meer informatie opwww.kernreflectie.nlThema: DrijfveerKader Primair 1 -September 2006