Van Maastricht tot Sint Pancras
AVS leden over hun positie Bron Meer informatie
De schoolleider centraal, wat is zijn of haar rol, hoe wordt die ervaren en wat verandert daarin? Ongeveer 500 AVS leden bezochten in januari en februari van dit jaar de 19 ledenbijeenkomsten van de AVS waarin deze onderwerpen centraal stonden.
Over de rol van de schoolleider werd vanuit drie dimensies gediscussieerd. De eerste invalshoek was de actuele rol die men binnen de school of bovenschools vervult. Komt u toe aan wat u wilt doen? Waar liggen de accenten in uw functioneren? Zijn de rollen tussen schools en bovenschools in balans? Opvallend of niet? is dat er geen eenduidig beeld is ontstaan. De ene schoolleider wenst vooral volledig integraal bezig te zijn met alle aspecten, de ander en dat zijn er veel geeft duidelijk aan vooral op het gebied van onderwijskundig leiderschap bezig te willen zijn. Tijd ontbreekt bij een fl ink aantal mensen om de gewenste rol in te kunnen vullen. Bergen papierwerk gaan ten koste van de aandacht die de schoolleider zou willen geven aan de medewerkers personeelsbeleid. De bureaucratische rompslomp wordt door vrijwel iedereen als zeer belemmerend ervaren. De taak- en rolverdeling tussen directeur en bovenschools manager blijkt duidelijk meer in balans naarmate dit besturingsmodel langer wordt gehanteerd. Ook het in gesprek zijn met elkaar over de juiste rolverdeling blijkt van grote invloed op de tevredenheid over het aanwezig zijn van een bovenschoolse laag (“Bedreigingen en kansen hangen samen met inrichting van het bovenschools management”.)
Op de vraag of bovenschools management als lust of last wordt ervaren, reageerde een meerderheid met een lust. Ook als de betreffende bovenschools manager er niet zelf bij was… Overigens verlangen een redelijk aantal zeer bewuste eenpitters niet naar een bovenschoolse laag. Zij kunnen prima uit de voeten met de integraliteit van hun huidige functie.
Ondernemerskenmerken
De tweede dimensie van de discussie had met name betrekking op de veranderingen in het vak van schoolleider en bovenschools manager die de komende vijf tot acht jaar zijn te verwachten. Een enkeling verwacht geen verandering, de overgrote meerderheid echter wel. Men denkt aan maatschappelijke veranderingen waarbij steeds meer verantwoordelijkheden bij de schoolleider terecht komen. Door sommigen wordt dit als bedreigend ervaren, door anderen als kans. In het algemeen verwacht men dat de schoolleider zich steeds meer zal ontwikkelen tot manager met ondernemerskenmerken. Omdat er steeds meer partijen zijn met wie de schoolleider te maken krijgt, wordt zaken doen steeds belangrijker. Daaronder vallen ook onderhandelen en de kunst van het nee zeggen. Balansen tussen bovenschools en schools zullen zich verder uitkristalliseren, met het nodige effect op specialisaties in competenties op beide niveaus. In het kader van meer horizontale verantwoording gaat een intensievere relatie met ouders klanten ontstaan, waarbij communicatieve vaardigheden van belang zijn (“De ouders zijn onze aandeelhouders”. )
Ondanks een verder ontwikkelende rolverdeling tussen schools en bovenschools verwacht een groot deel van de AVS leden toch dat op het gebied van fi nanciën meer knowhow nodig is om het bedrijfsproces te kunnen doorgronden. Velen plaatsten wel kanttekeningen bij het vermogen en de wil in de toekomst meer ondernemend te werken. Bijvoorbeeld het besef dat we met 0- tot 12- jarigen te maken hebben en een daaraan gekoppelde publieke fi nanciering. Dat maakt het niet wenselijk puur bedrijfje te spelen, zoals een van de aanwezigen het uitdrukte. Ook ten opzichte van de steeds meer vragende ouder en maatschappij is de bereidheid aanwezig om hierin mee te gaan, mits er sprake is van ondersteuning in materiële zin. Dat een en ander ook gepaard zal moeten gaan met een cultuurverandering binnen het schoolteam, spreekt voor een aantal deelnemers voor zich (“Overlegcultuur schrappen, rondvraag afschaffen”.)
Andere competenties/taken waarvan men verwacht dat die in de toekomst nodig zijn:
o Inzicht in veranderingsprocessen
o Hoofd- en bijzaken onderscheiden
o Opleiden binnen de school
o Buiten kaders denken
o Leiding geven binnen een multidisciplinaire omgeving
o Timemanagement
o PR en marketing
o Delegeren
o Keuzes maken
o Bemiddelen/mediation
Een laatste punt dat moet worden genoemd is de juridifi cering in relatie met de omgeving. Een enkele discussiedeelnemer verwacht dat dit zal toenemen; daarom is op dit gebied ook meer kennis noodzakelijk liefst bovenschools.
Marktconform
De honorering van schoolleider en bovenschools manager was de derde dimensie in de discussie. Op de directe vraag of men vond dat men genoeg verdiende, kwam in eerste instantie veelal de opmerking dat het daar niet primair om gaat of ronduit een neen. Doorpratend over deze eerste ontboezemingen werd vaak de stelling betrokken dat het salaris in ieder geval niet in overeenstemming is met de verantwoordelijkheden en de tijdsinvestering van de meeste aanwezigen. De onbalans wordt door schoolleiders iets meer ervaren dan op bovenschools niveau. Niet alleen het salaris wordt als onvoldoende ervaren. Tegelijkertijd geeft men aan dat hiermee erkenning van de waarde van hun functioneren in de maatschappij, als belangrijke spil bij de opvoeding en educatie van kinderen, niet voldoende serieus wordt genomen. Sommigen merken overigens op dat het imagoprobleem van het primair onderwijs in het algemeen en de uitstraling van de onderwijsprofessionals in het bijzonder, ook door de professionals zelf verbeterd kan worden. De woorden trots zijn en uitstralen vielen daarbij regelmatig. (“Zuchtgehalte aanpakken en het goede voorbeeld geven.”)
De oplossing voor de ervaren onbalans moet niet alleen gezocht worden in een betere honorering. Ook verbetering van de facilitering van het management wordt als noodzaak genoemd.
Wat als bevreemdend wordt ervaren, is de legitimatie waarom de meeste docenten in het voorgezet onderwijs meer verdienen dan het management in het primair onderwijs. Velen begrijpen evenmin het onderscheid tussen kleinere en grotere scholen, als het om het salaris van de directeur gaat. Op de vraag welke actie men zelf onderneemt om de salarispositie te verbeteren, bleef het aardig stil. Men is niet gewend voor zichzelf op te komen. Slechts een enkeling meldde wel eisen te hebben gesteld vaak bij de aanstelling voor een veranderende positie. Vrijwel iedereen die dit deed, bewerkstelligde een gedeeltelijke verbetering. Dat doe je toch niet of dat kan toch niet met een cao, zijn veelgehoorde argumenten om niet over het salaris te onderhandelen. Wel ziet men in dat dit in de toekomst meer gaat gebeuren. Men zal zichzelf meer en meer gaan verkopen. Dat wordt, aldus sommigen, versterkt door de marktwerking bij een toenemend tekort aan schoolleiders.
Halverwege deze discussie werd de vraag gesteld of het management te beginnen met bovenschools niet beter af zou zijn met een rechtspositie buiten de cao, bijvoorbeeld in de vorm van een managementcontract. Zon contract zou bijvoorbeeld voor een periode van vijf jaar worden gesloten, met daarin concrete afspraken over onder andere prestatiebeoordelen en belonen. Natuurlijk betekent dat meer risico, maar ook meer inkomen. In eerste instantie reageerden velen positief op dit idee. De conclusie was over het algemeen dat er meer marktconform beloond moet worden. Maar na een korte uiteenzetting over wat marktconform precies inhoudt geen ADV, minder rechtsbescherming, een andere sociale zekerheid, et cetera werd het enthousiasme van sommigen getemperd, hoewel een aanzienlijk deel van mening blijft dat een dergelijke systematiek het overdenken waard is. Op bovenschools niveau is men wel duidelijk groot voorstander van een marktconforme systematiek “Mobiliteit geeft inspiratie”. Interessant in de discussie was dat als het ging over modernisering van arbeidsvoorwaarden en daarmee een meer prestatiegerelateerde beloning voor schoolmanagement, vrijwel overal ook de roep klonk om een meer prestatiegerelateerde beloning voor de professionals voor de klas “Het denken en doen in het kader van prestatiebeloning eindigt niet bij ons, maar moet in de hele kolom worden doorgevoerd”. Overigens realiseert vrijwel iedereen zich dat dit alles niet zomaar even snel geregeld kan worden, en dat ook de beoordeling die ten grondslag ligt aan dergelijke systemen voor de nodige hoofdbrekens zal zorgen.
De cursief gedrukte teksten zijn letterlijke citaten van AVS leden tijdens de ledenbijeenkomsten. Dit artikel kwam tot stand met medewerking van AVS adviseur Pauline Boogerd.
Kader Primair 8 – april 2007
Tekst Michiel Wigman, directie AVS