In het speciaal onderwijs en het speciaal basisonderwijs houden specialisten zich al van oudsher bezig met de problemen van kinderen. Tegenwoordig komen er ook in het regulier basisonderwijs steeds meer speciale functies bij en krijgen leerkrachten steeds vaker gespecialiseerde taken. Wanneer kies je voor welke specialist? En is dit een ondersteuning of eerder een ondermijning van leiderschap en daarmee van de onderwijskwaliteit?
Scholen zijn voortdurend bezig met verandering. Het is onlosmakelijk en noodzakelijk met elkaar verbonden. Scholen produceren nu eenmaal geen speculaasjes (die al decennialang hetzelfde smaken), maar werken met kinderen die elke generatie weer heel anders zijn en in een maatschappelijke omgeving die voortdurend verandert.
Voortdurend in verandering zijn en voortdurend tegemoet moeten komen aan nieuwe vragen, wensen, en eisen van de overheid: de maatschappij vraagt leiderschap dat niet meer te vergelijken is met het `hoofd der school´ uit de jaren vijftig. De complexiteit van schoolleiderschap is enorm. Een schoolleider is beheerder (manager), begeleider, onderwijskundig leider en ondernemer. Schoolleiding is dan ook altijd gedeeld leiderschap. Ook in de school waarin de schoolleider zegt integraal leider te zijn, is er sprake van gedeeld leiderschap. Vaak in de vorm van informele leiders, en dat zijn niet zelden de specialisten.
De complexiteit vraagt om gedeeld leiderschap. Maar ook de toenemende mate waarin gespecialiseerde kennis van delen van het bedrijfsproces noodzakelijk zijn geworden, vraagt om gedeeld leiderschap: het benutten van specialisten.
Er zijn twee typen specialisten:
Voorbeelden: de taalcoördinator, de rekencoördinator, de ICT-coördinator, de bouwcoördinator, de autismecoördinator, de remedial teacher, de intern begeleider.
Beleidsmatig is er een belangrijk verschil tussen gespecialiseerde functies en gespecialiseerde taken. Bij gespecialiseerde functies is de beleidsmatig leidende vraag: wat kunnen we ons permitteren? Gespecialiseerde functies worden immers uitsluitend en alleen voor die taak aangetrokken. In de beslissing hierover spelen een aantal afwegingen een rol:
Bij gespecialiseerde taken spelen hele andere afwegingen een rol. Van belang is vooral dat gespecialiseerde taken berusten op beleidsmatige keuzen. Teveel zijn `specialisten´ in een team een uiting van persoonlijke hobby´s of als beloningsbeleid (erkenning van een bijzonder positie met taakuren). Een overdaad aan gespecialiseerde taken leidt eerder tot versnippering en gevoelens van overbelasting bij een team dan tot stimulans voor kwaliteitsverbetering. Uitgangspunt in de afweging moet zijn de visie van de school op de eigen toekomst (en dat in samenhang met een goede omgevingsverkenning), zoals:
Eerder werd gesignaleerd dat er in elke school feitelijk sprake is van gedeeld leiderschap (of dat nu formeel is of informeel). Dan ligt de simpele gedachte voor de hand dat de specialisten als vanzelf deel uitmaken van het leiderschap. Zonder erover na te denken, laat staan te praten of beleid op te ontwikkelen. Onder de eindverantwoordelijkheid van de directeur wordt strategisch beleid ontwikkeld: wie willen we zijn en welke veranderingen zijn er nodig om daar te komen? Op basis van die strategische keuzes worden taken en rollen toebedeeld aan teamleden (of het nou specialisten, teamleden met gespecialiseerde taken, of teamleden met taken zijn). In die visie zijn specialisten een onmisbare vorm van gedeeld leiderschap van de school. De vraag of er sprake is van ondersteuning of ondermijning van leiderschap is daarmee overstegen: specialisten en teamleden met gespecialiseerde taken zijn vormen van leiderschap.
Thema: Kwaliteit en innovatie
Auteur: Jos Hagens
Kader Primair 4 – December 2006