In het speciaal onderwijs en het speciaal basisonderwijs houden specialisten zich al van oudsher bezig met de problemen van kinderen. Tegenwoordig komen er ook in het regulier basisonderwijs steeds meer speciale functies bij en krijgen leerkrachten steeds vaker gespecialiseerde taken. Wanneer kies je voor welke specialist? En is dit een ondersteuning of eerder een ondermijning van leiderschap en daarmee van de onderwijskwaliteit?

Gevolgen voor leiderschap en onderwijskwaliteit
Scholen zijn voortdurend bezig met verandering. Het is onlosmakelijk en noodzakelijk met elkaar verbonden. Scholen produceren nu eenmaal geen speculaasjes (die al decennialang hetzelfde smaken), maar werken met kinderen die elke generatie weer heel anders zijn en in een maatschappelijke omgeving die voortdurend verandert.

Complex leiderschap
Voortdurend in verandering zijn en voortdurend tegemoet moeten komen aan nieuwe vragen, wensen, en eisen van de overheid: de maatschappij vraagt leiderschap dat niet meer te vergelijken is met het `hoofd der school´ uit de jaren vijftig. De complexiteit van schoolleiderschap is enorm. Een schoolleider is beheerder (manager), begeleider, onderwijskundig leider en ondernemer. Schoolleiding is dan ook altijd gedeeld leiderschap. Ook in de school waarin de schoolleider zegt integraal leider te zijn, is er sprake van gedeeld leiderschap. Vaak in de vorm van informele leiders, en dat zijn niet zelden de specialisten.

Specialisten
De complexiteit vraagt om gedeeld leiderschap. Maar ook de toenemende mate waarin gespecialiseerde kennis van delen van het bedrijfsproces noodzakelijk zijn geworden, vraagt om gedeeld leiderschap: het benutten van specialisten.

Er zijn twee typen specialisten:
o Gespecialiseerde functies. Een gespecialiseerde functie wordt uitgevoerd door een speciaal daarvoor opgeleide functionaris die ook voor die functie is aangesteld of ingehuurd. Voorbeelden: de psycholoog, de orthopedagoog, de logopedist, de medisch specialist, de fysiotherapeut, de speltherapeut, de maatschappelijk werker.
o Gespecialiseerde taken. Een gespecialiseerde taak wordt uitgevoerd naast de primaire taak waarvoor iemand is aangesteld of ingehuurd. Voor de uitvoering van die primaire taak heeft de betrokkene meer kennis en vaardigheden dan anderen (door ervaring, verdieping, scholing, opleiding).

Voorbeelden: de taalcoördinator, de rekencoördinator, de ICT-coördinator, de bouwcoördinator, de autismecoördinator, de remedial teacher, de intern begeleider.

Wanneer welke specialist?
Beleidsmatig is er een belangrijk verschil tussen gespecialiseerde functies en gespecialiseerde taken. Bij gespecialiseerde functies is de beleidsmatig leidende vraag: wat kunnen we ons permitteren? Gespecialiseerde functies worden immers uitsluitend en alleen voor die taak aangetrokken. In de beslissing hierover spelen een aantal afwegingen een rol:

o Hebben we een incidentele of een structurele behoefte aan deze specialist?
o Gaan we inhuren op contractbasis (zonder doorlopende formatieve verplichtingen) of stellen we iemand aan?
o Voor hoeveel tijd hebben we deze specialist nodig? Zijn er in onze omgeving meer scholen met een zelfde behoefte aan deze specialist? Kunnen we gezamenlijk inkopen?
o Welke rol vervult de specialist in de school? Is het alleen een uitvoerder van het specialisme (de fysiotherapeut die alleen behandelt) of willen we het specialisme ook breder benutten (de fysiotherapeut die ook invloed heeft op het beleid op bewegen en gezond gedrag, op het meubilair, op de inrichtring van de speelplaats, etcetera).

Bij gespecialiseerde taken spelen hele andere afwegingen een rol. Van belang is vooral dat gespecialiseerde taken berusten op beleidsmatige keuzen. Teveel zijn `specialisten´ in een team een uiting van persoonlijke hobby´s of als beloningsbeleid (erkenning van een bijzonder positie met taakuren). Een overdaad aan gespecialiseerde taken leidt eerder tot versnippering en gevoelens van overbelasting bij een team dan tot stimulans voor kwaliteitsverbetering. Uitgangspunt in de afweging moet zijn de visie van de school op de eigen toekomst (en dat in samenhang met een goede omgevingsverkenning), zoals:

o Op welke gebieden gaan we ons ontwikkelen en waarvoor hebben we dus meer dan normale kennis, vaardigheden en expertise nodig?
o Hebben we die gespecialiseerde expertise al in huis en hoe bieden we ruimte voor het inzetten daarvan ten behoeve van de schoolontwikkeling? Wordt het een taak (en dus benaderd vanuit de niet lesgevende tijd), wordt het een gespecialiseerde taak (en dus afgezonderd als een deel van de normjaartaak).
o Als we die gespecialiseerde expertise nog niet in huis hebben, hoe krijgen we die dan? Ontwikkelen van eigen medewerkers (scholingsbeleid) of zoeken bij nieuwe medewerkers (profielschets vacaturevervulling)?
o Wordt het een project (dus met een eindig karakter) of een facet van ons onderwijs (en dus een blijvende taak)? Voorbeeld van het laatste is in bijna elke school de intern begeleider.
o Welke plaats en rol hebben teamleden met gespecialiseerde taken in de school? Daarmee samenhangend ook de vraag naar de `macht´: hebben ze formele macht (en dus trekken van een lijnfunctie) of alleen expertisemacht (de staffunctie)?

Specialisten en leiderschap
Eerder werd gesignaleerd dat er in elke school feitelijk sprake is van gedeeld leiderschap (of dat nu formeel is of informeel). Dan ligt de simpele gedachte voor de hand dat de specialisten als vanzelf deel uitmaken van het leiderschap. Zonder erover na te denken, laat staan te praten of beleid op te ontwikkelen. Onder de eindverantwoordelijkheid van de directeur wordt strategisch beleid ontwikkeld: wie willen we zijn en welke veranderingen zijn er nodig om daar te komen? Op basis van die strategische keuzes worden taken en rollen toebedeeld aan teamleden (of het nou specialisten, teamleden met gespecialiseerde taken, of teamleden met taken zijn). In die visie zijn specialisten een onmisbare vorm van gedeeld leiderschap van de school. De vraag of er sprake is van ondersteuning of ondermijning van leiderschap is daarmee overstegen: specialisten en teamleden met gespecialiseerde taken zijn vormen van leiderschap.

Thema: Kwaliteit en innovatie
Auteur: Jos Hagens
Kader Primair 4 – December 2006

Let op: Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.

Gerelateerd nieuws