Interim-management in theorie en praktijk Bron Meer informatie
Ze hebben de reputatie niet goedkoop te zijn en vooral snel te willen handelen, waarbij ze een uitstekende neus voor delegeren hebben. De tijdelijke leidinggevenden: de `interimmers´. Hoe gaan zij te werk in het onderwijs?
Steeds vaker doen zich situaties voor waarin scholen tijdelijk extra kennis en ervaring willen inhuren. De aard van die situaties blijkt aan verandering onderhevig. Interim-management heeft zich daardoor ontwikkeld van bijna uitsluitend overbruggingsmanagement (passen op de winkel tot de opvolger kan starten) tot breed veranderingsmanagement (het voorkomen van problemen) en crisismanagement (het oplossen van problemen). Interim-managers worden ingeschakeld bij bijvoorbeeld acute crisissituaties, effi ciencyoperaties, outsourcing, fusies, speciale projecten of organisatieveranderingen.
`Alles moet optimaal gebeuren´
Riet Lelyveld-Voets (58) begon haar loopbaan als docent geschiedenis op een middelbare school (havo/vwo). Na functies in de schoolleiding, werd zij directeur van het Centrum voor de Kunsten. Na zeven jaar stapte zij over naar advieswerk. Sinds drie jaar werkt Lelyveld zelfstandig. Zij adviseert en werkt met veel plezier als interimdirecteur in het speciaal basisonderwijs, primair en voortgezet onderwijs. “Interim-werk is afwisselend. Het hangt er helemaal vanaf wat de opdrachtgever wil. Ik krijg altijd een gerichte opdracht mee. Dat kan variëren van een korte periode een directeur vervangen vanwege ziekte tot het begeleiden van een reorganisatie. In het eerste geval zorg ik ervoor dat de lopende zaken voortgang vinden en hoef ik geen speciale dingen te doen. Maar een opdracht kan ook complex zijn. Zo ben ik nu betrokken bij een school – een soort Internationale Schakel Klas (ISK) – waar de opdracht was: `We gaan deze school sluiten, begeleidt het afbouwen´. Nu blijkt dat de school toch kan blijven bestaan, onderzoek ik hoe we het onderwijsconcept kunnen aanpassen aan deze tijd.
Ik moet zeggen dat een dergelijke opdracht mij wel meer uitdaging biedt. Hoe lang een klus duurt, hangt uiteraard van de opdracht af. Maar ik vind dat je als interim nooit lang moet blijven. Anders word je onderdeel van het systeem. De optimale tijd voor een zware klus is ongeveer een jaar. En dan heb ik het over twee tot drie dagen per week. Ik analyseer het probleem, bedenk en overleg een aanpak en begin met het neerzetten van een oplossing. Daar kan een nieuwe directeur dan verder aan bouwen. Binnen twee tot drie weken wil ik het vertrouwen van het team hebben. Als dat niet lukt, moet ik me afvragen of ik wel de juiste persoon op de juiste plek ben. Ik ga met iedereen in gesprek; met de key people, maar ook met de stillen. Ik benadruk niet te zeer wat er fout is, maar benoem wat goed gaat. Van daaruit kan ik veranderen. Soms hoef je het vertrouwen niet te winnen. Bij vervanging vanwege ziekte is het voor het team vanzelfsprekend dat je er bent. Maar bij complexe problemen ben ik degene die aangeeft welke kant we uitgaan. En wie niet meeloopt, kan een zwaar gesprek verwachten. Interim-directeur is per defi nitie een eenzaam beroep. Maar dat vind ik ook van een `gewoon´ directeurschap. Je moet richting geven, de besluiten nemen. Als je iemand op zijn functioneren aanspreekt, ben je niet altijd populair. Een goede interim-directeur weet wat ie wil en voert dat ook uit. Hij of zij moet redelijk gedecideerd zijn en boven het team willen staan. Wat ik verder belangrijk vind, is dat je vooral een optimistische blik hebt. Ook in geval van crisis. Je moet het team het vertrouwen geven dat je er samen uit kunt komen. Het grootste verschil vind ik toch wel dat ik steeds de gelegenheid heb om nieuwe dingen te doen en die ook goed te doen. Niets ten nadele van andere directeuren, maar als interim vind ik dat alles optimaal moet gebeuren, nog zorgvuldiger. Ik heb de verplichting om iets neer te zetten. Ik wil nog lang als interim blijven werken, het is een boeiend beroep. Er zal ook steeds meer vraag naar komen. Zelf ben ik een jonge babyboomer, maar de komende vier jaar gaan er steeds meer directeuren met pensioen. Door het tekort komen scholen in de problemen, waardoor er een grote vraag naar interim-directeuren zal ontstaan.”
Kenmerken
Interim-management kenmerkt zich door:
o het niveau van de opdracht (management in eindverantwoordelijke functies);
o de aard van de managementverantwoordelijkheden en -bevoegdheden;
o het doorvoeren van structurele, strategische veranderingen;
o het tijdelijke karakter;
o de kennis, kunde en ervaring rond veranderingsprocessen;
o het grote probleemoplossende vermogen van de interim-manager.
Er zijn vijf categorieën interim-managers te onderscheiden. Dezelfde `interimmer´ kan per opdracht een andere rol aannemen.
1. De overbruggingsmanager waarborgt de continuïteit van de werkzaamheden. De inschakeling van een interim- manager verschaft de opdrachtgever de tijd om een gedegen opvolger te selecteren. De interim-manager neemt ondertussen de taken waar en neemt indien gewenst tijdelijk de eindverantwoordelijkheid over.
2. De projectmanager probeert een vooraf gesteld resultaat te bereiken. De weg daar naartoe is nooit zonder hobbels. Projectmanagers dienen op de hoogte te zijn van de situatie in het veld; de regels en de (politieke) processen, de verschillende partijen en hun belangen. Een voorbeeld hierbij is het opzetten van brede scholen.
3. De crisismanager is geen harde saneerder, maar een interim-manager die onder alle omstandigheden als eerste stabiliteit brengt. Deze is enorm belangrijk om te realiseren en te behouden. Alleen zo kan iedereen zich op de eigen taken concentreren en ligt er een gezonde basis om de nieuwe koers in te zetten. Met zo´n specialist gebeurt er nog meer: er komen ankers zodat fouten uit het verleden niet opnieuw kunnen worden gemaakt.
4. De deskundigheidsmanager is nodig als tijdelijke deskundigheid op management niveau vereist is. Het gaat veelal om inbreng bij stafafdelingen. De deskundigheidsmanager levert zijn diensten bij bijvoorbeeld fusie en strategievorming.
5. De verandermanager heeft zowel de zorg voor de continuïteit van de huidige school/organisatie, als voor een geplande verandering. De verandermanager zal daartussen evenwicht moeten bewaren. Hij/zij is onafhankelijk en deskundig. Een ander belangrijk aspect is dat de verandermanager openstaat voor de signalen van de omgeving.
Welke pleister of welk verband nodig is, verschilt per situatie. Het uiteindelijke resultaat zal in vrijwel alle gevallen identiek zijn: een (opnieuw) goed lopende organisatie, waarbinnen iedereen met veel plezier acteert.
Kader Primair 6 – februari 2007 – Thema
Tekst: Andrea Linschoten en René van Eijk