Op visite voor IPB waarom eigenlijk?

Werkwijze
Vooraf werd aan de school gevraagd om alle beleidsstukken en kengetallen over IPB en de invoering van de gesprekkencyclus klaar te leggen: de schoolplannen, het beleidskader IPB, de schoolgids, de Cito-scores, de resultaten van het leerlingvolgsysteem, etcetera. Allereerst worden deze beleidsstukken door de AVS adviseurs geanalyseerd en in relatie gebracht met het voorgenomen beleid voor IPB in de (bovenschoolse) organisatie. Zo krijg je als visitator een goed beeld van waar de school voor wil staan en wat men wil bereiken in de komende periode, aldus adviseurs Burlet en Van Manen. Vragen die na het lezen van de stukken onbeantwoord blijven, komen aan de orde in een interview met de directeur of directie. Veel blijkt direct opgeslagen in het hoofd van de directeur of IB-er. Zeker niet alles staat in de aangereikte stukken. Er gebeurt vaak nog meer en ook anders dan het papierwerk doet vermoeden. Vervolgens voeren de adviseurs tenminste vier individuele gesprekken met medewerkers. Soms een verrassend deel van de visitatie. Je ontdekt wat er op de werkvloer gebeurt met beleidsbeslissingen. Vaak is men enthousiast, soms zijn er ook bedenkelijke gezichten. Een enkele, zeer kritische medewerker, ziet helemaal niets in deze verandering: vernieuwing, POPs, competentieprofielen en uiteindelijk een beoordeling. Wie had dat nou weer verzonnen en wat zou dat nou eigenlijk moeten brengen? illustreren Burlet en Van Manen. Gelukkig is de overgrote meerderheid bereid om de verandering aan te gaan en zichzelf en het eigen, professionele handelen kritisch te bekijken. Soms alleen, maar veel vaker in gesprek met collegas. Er zijn dan ook veel positieve ervaringen en mooie voorbeelden van hoe men aan de slag is gegaan met de eigen professionele ontwikkeling, volgens Burlet en Van Manen.

Implementatie van beleid
De volgende stap is het verkennen van de implementatie van het voorgenomen beleid. Wat is er al tot stand gebracht? Wat is inmiddels al een vast deel geworden van de cultuur en de structuur van de school en waar liggen nog kansen? Tijdens een groepsinterview komen opnieuw vragen aan de orde over wat het team heeft gemerkt van het uitgestippelde beleid op bovenschools niveau. Is het team voldoende genformeerd? Heeft men echt initiatieven kunnen nemen? Is iedereen echt eigenaar van de eigen professionele ontwikkeling? En maakt het team wel gebruik van alle mogelijkheden voor ontwikkeling, voor mogelijke blije mobiliteit, die de totale organisatie aanbied? Uit de respons bleek dat scholen onder meer bezig zijn met kweekvijvers, management traineetrajecten, kwaliteitskringen, interne en externe netwerken, IPB-medewerkersdagen, interne opleidingen voor IB-ers, coach en management. De AVS adviseurs: Boeiende gesprekken, waarin tevredenheid over de eigen school, de leiding en het team onderling de boventoon voeren. Een enkele keer is men minder tevreden, maar meestal uit zich dit in constructief meedenken of een voorstel om het anders te doen. Een dergelijke visitatie maakt goed duidelijk dat de gemiddelde leerkracht heel veel inzet toont op alle fronten. Als de verandering goed is ingezet, is veel ontwikkeling waarneembaar bij alle medewerkers van de school. Sommigen gaan als een speer en anderen doen het meer voorzichtig met kleine stapjes. Maar veranderen wil men heus wel, als het nut ervan maar duidelijk is en men kan blijven meedenken over de vorm waarin het gebeurt. Er is opvallend veel begrip voor de schoolleiding, wanneer dingen nog niet gaan zoals ze zouden moeten gaan. Na het groepsinterview worden de eerste bevindingen met de directie gedeeld en worden ook de eerste aanbevelingen aangereikt. Waar nodig, is er gelegenheid om een interview uit te diepen. Daarin blijven kritische zaken niet onderbelicht. Zon visitatie is voor veel schoolleiders erg verhelderend, maar ook confronterend. Het zet ze op scherp.

Opvallend
Na veel scholen op deze intensieve manier te hebben bezocht, valt AVS adviseurs Burlet en Van Manen een aantal dingen op:

o Structurele borging in de schoolorganisatie blijkt lastig. Vaak is de informatie `verstopt´ in de hoofden van de schoolleider, de adjunct en de IB-er. Samen hebben ze vaak wel een compleet beeld. Maar dat is niet toegankelijk voor anderen;
o Zicht vanuit het bovenschoolse perspectief op de voortgang van het veranderingsproces in de afzonderlijke scholen is niet vanzelfsprekend. De bovenschoolse directeur ontbreekt het vaak aan tijd om op deze intensieve manier in `gesprek´ te zijn met zijn of haar scholen. Het blijft vaak bij elkaar informeren tijdens het directieoverleg, waarbij de werkelijke stand van zaken niet grondig aan de orde komt via een managementrapportage;
o Goed omgaan met verschillen tussen de afzonderlijke scholen blijkt niet makkelijk. Men raakt snel verstrikt in de vraag wat er nu echt bovenschools geregeld moet worden en wat men gewoon aan de scholen kan overlaten. Bij onduidelijkheid waarover, wil de schoolleider weten wat er centraal afgesproken is;
o De neiging bestaat om opnieuw inspiratie te zoeken in een aantrekkelijk nieuw concept, in plaats van echt de confrontatie met een verandering aan te gaan. Het vraagt discipline en blijvende aandacht om een verandering helemaal af te maken. Veel medewerkers klagen niet onterecht, dat men steeds weer aan iets nieuws begint, zonder het voorgaande ook echt af te maken. Zo wordt het rendement van een verandering tekort gedaan;
o De visitatie zelf werkt vaak als een soort `vreemde ogen dwingen´. Daarna bekijkt men de eigen school toch met andere ogen, door een andere bril.

Uit de visitatie rolt uiteindelijk een rapportage met de bevindingen: een beschrijving van het voorgenomen beleid en wat daadwerkelijk op de werkvloer is aangetroffen. Met de kengetallen van het ingezette beleid en een heldere analyse van faal- en succesfactoren. De rapportage wordt afgerond met aanbevelingen om de verandering succesvol af te ronden. Met het visitatierapport in handen kan de directeur gericht aan de slag en heeft hij of zij door de ogen van externen opnieuw naar de eigen school gekeken. De bovenschoolse directeur krijgt door alle rapporten en de analyse op het niveau van de hele organisatie meer greep op de uitvoering van het beleid en kan zijn of haar rol meer gedifferentieerd spelen, richting de verschillende scholen. En de schoolleider heeft de voortgang al een eerste keer via het systeem van managementrapportage met de bovenschoolse directeur kunnen bespreken.