Meesterlijk ondernemen

 Meesterlijk ondernemen

De visie van de AVS: Een ondernemende school toont initiatief, handelt pro-actief, denkt in kansen op kleine en grote aspecten, heeft unieke schoolkenmerken intern, maar ook extern, om de school in de wijk, buurt en stad op de kaart te zetten in het belang van het primaire proces.

De steeds sterker wordende vraag naar transparante kwaliteit én het zichtbaar maken van maatschappelijke verantwoordelijkheid dwingen schoolorganisaties om continu in ontwikkeling te blijven. Effectieve organisaties weerstaan deze veranderingen niet alleen, maar spelen er op in, meer dan voorheen, door ondernemerschap te tonen. Ondernemen is daarbij meer een mentaliteit dan een activiteit. Ondernemen gaat verantwoordelijk zijn voor een organisatie te boven. Een ondernemer is vooral iemand die naar buiten kijkt, risicos overziet, kansen pakt en vervolgens tot actie overgaat. Dat kan zowel in een eigen bedrijf, als binnen een bestaande organisatie; profi t of social-profi t. Alles draait om een gevoel van urgentie; de leidende coalitie creëren, visie en strategie ontwikkelen, de veranderingsvisie communiceren. Het gaat om actie op basis van empowerment, korte termijn successen genereren, verbetering consolideren, verandering tot stand brengen en nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren. Kortom, ondernemen is leuk én te leren.

Ondernemen, bijna elke managementgoeroe schrijft er op de een of andere manier wel iets over. Ze vullen elkaar aan en komen soms tot verrassende inzichten. De meeste publicaties rafelen het begrip ondernemen in vier elementen uiteen:

o Leiderschap
o Organisatie
o Strategie
o Uitvoeren

Welke inzichten zijn daarbij voor scholen en schoolbesturen van belang? Welke zijn zinvol voor het ontwikkelen van de voor de schoolleider belangrijke competentie ondernemend leiderschap?

Leiderschap
Nergens zijn meer kenniswerkers bij elkaar dan in educatieve ondernemingen. Scholen zijn zo bij uitstek plaatsen waar leidinggevenden de elementen van het moderne managementdenken over leiderschap kunnen/ moeten toepassen. Peter Drucker2 noemt in zijn boek Concept of the Corporation drie onderwerpen die dat denken tot op de dag van vandaag beheersen:
o de opkomst van de kenniswerker
o de overgang van de lopende band naar fl exibele productie en
o empowerment (de invloed van de werknemers).

Daarbij zijn drie uitgangspunten van cruciaal belang:
o Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business and what should it be?
o Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie.
o Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie

Covey3 zegt het met zijn achtste leiderschapeigenschap als volgt: Find your voice and inspire others to find theirs. De ware leider draagt het (gedachten)goed van de organisatie doorleefd uit. Leiderschap betekent vooral: moed tonen en de rug rechthouden. Dit omdat er bij ondernemen niet alleen sprake is van visie- en waardengeoriënteerd leiderschap, maar ook van risicos durven nemen. Dat is niet eenvoudig in een omgeving met naar autonomie strevende professionals, mondige ouders en toenemende accountability.

Organisatie
De school die focust op ondernemen, zal een aantal principes toepassen. De excellente organisatie werkt volgens Tom Peters4 vanuit acht basisprincipes, die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en randvoorwaardelijk zijn voor een ondernemende cultuur:
o Actie
Dit lijkt simpel. Medewerkers gaan in principe graag aan de slag. Er dient echter een goede mix tussen actie en refl ectie te zijn. Actie als op zichzelf staand principe levert teveel trial and error gedrag op.

o Klantgerichtheid
Een organisatie doet zichzelf te kort door teveel naar binnen gericht te zijn. Wat is bijvoorbeeld de kwaliteit van de school, gezien door de ogen van de leerling en de ouder? Mooie concepten kunnen daarmee vergeleken ineens minder belangrijk zijn. Kinderen gaan graag naar school als zij er met plezier werken. Ouders zijn tevreden als kinderen in een goed humeur thuiskomen en goede prestaties leveren. De organisatie moet haar focus meer dan voorheen zeker ook op de directe buitenwereld richten.

o Ruimte voor autonomie
De autonome medewerker levert betere prestaties dan de in een keurslijf lopende medewerker. Innovaties komen vaker voor en zijn effectiever als de autonomie van de individuele medewerker is gewaarborgd.

o Productiviteit door mensen
Het werk ligt niet primair vast in processen, structuren en procedures; hoewel daar natuurlijk niet helemaal aan te ontkomen valt. Mensen maken de organisatie.

De motivatie, geïnspireerdheid en de competenties van het team bepalen de kwaliteit van de organisatie.

o Gedreven door praktische waarden
Te mooie beelden en idealen zorgen vaak voor een verlammende en naar binnen gekeerde organisatie. Een goede organisatie staat of valt met de praktische uitgangspunten en waarden. Wat maakt uw organisatie uniek en hoe geeft de school daar daadwerkelijk vorm en inhoud aan?

o Schoenmaker blijf bij je leest
Het klinkt bijna paradoxaal in een tijd waar brede scholen als paddestoelen de grond uitschieten. Natuurlijk is het goed om veel voorzieningen rondom kinderen bij elkaar te brengen. Een school heeft echter een specifi eke taak en opdracht, die zij adequaat behoort uit te voeren.

o Simpele organisatie met een kleine staf
Uit onderzoek blijkt dat er binnen het primair onderwijs relatief weinig geld in het management zit. Organisaties moeten waken om dat zo te houden. Schaalvergroting alleen doorvoeren als u tevens rekening houdt met de menselijke maat.

o Tegelijk los-vast werken
Het klinkt paradoxaal dat beide tegelijk aan de orde zijn. Maar organisaties hebben zowel baat bij mensen die vast werken (continuïteit) als bij mensen die zich maar een korte tijd aan een klus of de organisatie binden. Het laatste is voor veel scholen een stijlbreuk. Er zouden echter meer en fl exibelere handen in de klas zijn, als scholen creatiever met hun mogelijkheden omgaan, door bijvoorbeeld opleidingsplek te zijn voor mbo-ers en hbo-ers.

Strategie
Een foute keuze van doelen is niet de reden dat veel ondernemende plannen van organisaties de mist ingaan. Veel ondernemende plannen mislukken omdat de gekozen strategie niet aansloot bij die doelstellingen of de situatie/ omstandigheden waarin het een en ander diende plaats te vinden.
Alberdingk Thijm/Janssen5 ontdekten dat twee aspecten van essentieel belang zijn in het slagen van welk plan dan ook in een organisatie:
o de mate van urgentie: hoeveel tijd is er om plannen te verwezenlijken?
o de mate van onderkenning: hoeveel en welke medewerkers zijn zich ervan bewust dat de plannen moeten worden uitgevoerd én hoeveel zijn daartoe bereid?

Afhankelijk van de onderlinge verhoudingen tussen deze twee aspecten zijn er vier strategieën mogelijk:
o Confrontatiestrategie: de organisatie wordt direct geconfronteerd met de urgentie van het plan (bijvoorbeeld dreigend leerlingentekort). De pijn wordt opgevoerd of geëxpliciteerd om de noodzaak tot aanpak te forceren. Probleemdefi nitie en oplossingsrichting worden topdown neergezet.
o Roll-out-strategie: het management concentreert zich samen met een geselecteerde groep medewerkers, meestal in reactie op een plotselinge vraag (bijvoorbeeld BSO), direct op de probleemdefi nitie en oplossingsrichtingen. De uitwerking wordt strak aangestuurd en planmatig uitgevoerd.
o Empowermentstrategie: het management biedt de medewerkers een lonkend perspectief (POP, waarin eigen sturing én professionalisering centraal staan). Dit is gebaseerd op een organische benadering van onderop (bottom-up).
o Bruggenhoofdstrategie: kenmerkend is de gerichtheid op het stimuleren van een open en pro-actieve cultuur, waardoor de medewerkers een sterke intrinsieke motivatie voelen om de organisatie te verbeteren, te vernieuwen, te ontwikkelen. Ook hier is er sprake van een organische bottom-up benadering.

Uitvoeren
Uiteindelijk geven managers uitvoering aan alle plannen en opzetjes die gemaakt zijn. Eliyahu Goldratt6 introduceert bij een effectieve uitvoering de theory of constraints. Deze komt er in het kort op neer dat de meeste managers kijken naar geïsoleerde prestaties en niet naar het totale systeem waarop gepresteerd moet worden. Dat beperkt het zicht. Niet alleen verliest menig leidinggevende het overzicht uit het oog, maar hij is ook niet meer in staat om op een goede wijze alles te synchroniseren. Wat er op dat moment gebeurt, is dat op één van de overgangen c.q. schakels in het systeem een zogenaamde constraint of bottleneck ontstaat. De voortgang stagneert. Het is helder dat investeringen in energie, tijd en geld op die plek moeten plaatsvinden. Voor het goed uitvoeren van de strategie in de organisatie is daarom naast een stevig leiderschap ook kennis nodig om goed om te gaan met de bottleneck. Goldratt geeft daartoe vijf heldere stappen:
o Identifi ceer de bottleneck in het systeem;
o Bepaal hoe deze bottleneck maximaal benut kan worden;
o Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit;
o Verhoog de capaciteit van de bottleneck;
o Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1 en identifi ceer de volgende bottleneck.
Er zitten áltijd constraints in een organisatie. Door deze stelselmatig op te lossen, gaat de organisatie steeds beter lopen. Het management haalt de zwakke plekken uit het systeem. Het is niet voor niets: een ketting is net zo zwak als zijn zwakste schakel.

Bron
Kader Primair Special – September 2007

Meer informatie
Thijs Homan zegt in zijn boek Organisatiedynamica dat van de geplande verandertrajecten meer dan zeventig procent mislukt. Hij concludeert dat het veel natuurlijker en effectiever is reeds op gang zijnde, in de kiem aanwezige veranderingen, als leiding te faciliteren, aan te wakkeren en te verbinden met andere veranderingen.
Homan maakt daarmee onderscheid tussen geplande veranderingen, planned change, waar Léon de Caluwé7 het over heeft, en min of meer spontane, opkomende veranderingen of ontwikkelingen, emergent change, die in zijn ogen een (school)ontwikkeling veel kansrijker maakt. Succesvol ondernemende organisaties (scholen) kenmerken zich, doordat ze op vier terreinen activiteiten ontplooien:
o Continue omgevingsanalyse. Ze volgen continu zo goed mogelijk trends en strategisch belangrijke ontwikkelingen. Daarbij is niet alleen de leiding betrokken, maar ook vele anderen in de schoolorganisatie.
o Leidinggeven aan veranderingen. Hiervoor bestaan geen simpele regels. Het is een zeer contextgevoelige activiteit. Het gaat ook niet om spectaculaire en grootse gebaren en acties, maar vooral om kleine, gefragmenteerde interventies en om gestaag voortbouwen aan een in grote lijnen geformuleerd doel.
o Verbinden van strategie (de grote lijn) en de uitvoering op de werkvloer (de praktijk in de klas). Het klaslokaal mag best een eiland zijn, mits er een onderlinge veerdienst is met een goede uitwisseling.
o De juiste mens op de juiste plaats. Schoolleiders sturen op gewenst gedrag en bekrachtigen dat ook.

Ambitie
Ondernemen is veranderen en inspelen op ontwikkelingen. Het draait om de vraag hoe te zorgen dat de organisatie zo in elkaar steekt dat zij goed functioneert en daardoor presteert. Wie ondernemen louter alleen ziet als winst maken zit ernaast. Ondernemen is vooral doordacht werken aan de organisatie en denken in kansen. Doordenken vergt een scherpe blik op de situatie, de mogelijkheden en de voorhanden zijnde kennis en ervaring om de mogelijkheden van een organisatie optimaal te benutten: ambitie waarmaken!

The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort and convenience, but where he stands in times of challenge and controversy”
Martin Luther King

Noten
1 Zie NSA competenties
2 Peter Drucker was een Amerikaans schrijver, be drijfskundige en consultant, onder andere op het gebied van organisatietheorie en management.
3 Stephen R. Covey, auteur van de beststeller The Seven Habits of Highly Effective People
4 Tom Peters was 25 jaar geleden co-auteur van In Search of Excellence, het eerste zakenboek waarvan miljoenen exemplaren werden verkocht. Peters heeft de afgelopen kwart eeuw buitengewoon veel invloed gehad op de manier waarop grote, internationale bedrijven zaken doen.
5 Alberdingk Thijm, J.H.H, e.a., auteur van Strategiëen voor succesvolle organisatieveranderingen, in: Holland management review, 1996, 50, 32-38
6 Eliyahu M. Goldratt is een Israëlische natuurkundige, die consultant is geworden. De theory of constraints is een baanbrekende wijze om problemen in organisaties op te lossen.
7 Léon de Caluwé is hoogleraar advieskunde aan de VU Amsterdam en senior partner en adviseur bij Twijnstra Gudde, gespecialiseerd in leer- en veranderingstrajecten.

Tekst Anita Burlet en René van Eijk



         
advertentieruimte
   
       
   
       
   
         
   
Let op: Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.