Onderwijskundig leiderschap volgens directeur en teamlid Zorgcoördinator Hetty van Nimwegen: Auteur: Andrea LinschotenBaas van buiten Martin van den Oetelaar is meerschools directeur van twee scholen in Utrecht-Zuid en integraal schoolleider van de christelijke Jan Willem van de Meeneschool in Utrecht. Hetty van Nimwegen is hier zorgcordinator en vormt samen met een collega en de IBer het zorgteam van de school. De Jan Willem van de Meeneschool telt 180 leerlingen en twintig personeelsleden.
Directeur Martin van den Oetelaar:
Voor mij is onderwijskundig leiderschap de manier waarop vorm gegeven wordt aan de schoolontwikkeling. Niet alleen de pedagogische en didactische aspecten, maar meer het geheel. Als baas van buiten ontkom ik er niet aan om me ook in de onderwijsinhoudelijke kant te verdiepen en al doende steek ik veel op. Zo was er een studiedag gepland met de Schoolbegeleidingsdienst (SBD) over gedifferentieerde instructie, een van onze speerpunten. Door omstandigheden kon de studieleider van de SBD die dag niet komen en toen heb ik het zelf voorbereid en geleid. Al doende leer je, en ik betrek het team daar bij. Het zelf doen wordt steeds makkelijker. Het team moest er in het begin aan wennen dat ik regelmatig zei: Ik weet het niet, jullie moeten dit invullen, ik stuur het proces. Mijn voorganger was een echte onderwijsman en drukte inhoudelijk een sterke stempel op de school. Het team hoefde daar niet zo over na te denken. Nu leren ze om er op basis van argumenten zelf uit te komen. Dat noem ik een van de voordelen van mijn achterstand. Ook laat ik het team meer vooruitkijken. Als zij met een voorstel komen, stel ik de kritische vragen: Wat betekent dit voor de toekomst?. Het is best moeilijk om een balans te vinden tussen de beheersmatige zaken en de onderwijsinhoudelijke kant. Ik heb nu georganiseerd dat teamleden die dichter bij het primaire proces staan, ambulante tijd hebben gekregen. Dit zijn de zorgcordinatoren die mij ondersteunen. Dat was in het begin een onzekere periode voor het team, maar nu zijn ze enthousiast. Een keer per twee weken heb ik overleg met het zorgteam. Verder kan ik me dan op andere zaken richten. Bouwcordinatoren hebben we niet meer; zij waren vooral met organisatorische zaken bezig. Ik heb het team gevraagd om zaken onderling zelf te organiseren. Leiderschap zit m niet alleen in het sturen van processen. Ik ben als schoolleider ook het voorbeeld. Hoe stel je jezelf op naar leerkrachten en kinderen, hoe spreek je collegas aan? Daarin ben ik ook een leider. Zo willen we meer toe naar zelfstandig werken. Voor leerkrachten is het soms moeilijk om de kinderen los te laten, daar moeten ze doorheen. Ik laat dan kinderen op mijn kamer alleen om te werken. Leerkrachten kunnen dan zien: H, dit kan ook. Er is nooit genoeg tijd voor mijn taken. Ik moet steeds kiezen wat ik zal laten vallen. Maar kinderen en collegas hebben altijd voorrang. Als een leerkracht ziek naar huis gaat, dan zorg ik dat er iets met die klas gebeurt. Ik vind het lastig om te bepalen wanneer ik naar huis ga. En grip hebben op mijn agenda valt niet mee. Dat is niet anders dan buiten het onderwijs. Maar dit werk is wel onverwachter en dynamischer. Je weet nooit wat er op school gebeurt. Dat moet je kunnen accepteren. Toen ik hier pas kwam, begreep ik niet dat er niet meer stagiairs waren. Het team vond dat erg intensief. Nu laat ik stagiairs solliciteren voor een stageplek. Hun belangstelling moet aansluiten bij onze schoolontwikkeling. Zo hebben we extra handen in de klas en kan ik, zonder het primaire proces helemaal in de vingers te hebben, zien waar de kansen liggen om het proces aan te sterken. En stagiairs voelen zich hier nu echt onderdeel van ons team.
Door de veranderde taak van een directeur, kun je het als school bijna niet meer zonder een manager stellen. Scholen hebben meer autonomie, maar ook meer verplichtingen om te verantwoorden. Dat is een behoorlijke taakverzwaring voor directeuren. Het gaat toch om complexe strategien. Martin is een manager van buitenaf. Voor het team zijn de vele onderwijsvernieuwingen een belasting. Maar als je anders gaat werken, merk je toch dat je meer kunt. We hebben als hecht team met elkaar een andere aanpak gecreerd. Martin biedt de structuur hiervoor. Hij heeft empathisch vermogen en maakt gebruik van de competenties van mensen. In het onderwijs gaat het niet zozeer om carrire maken, meer om zelfontplooiing binnen je klas. Dat is toch wel een speciale cultuur. Je neemt niet zomaar iets aan, omdat een directeur hoger in de hirarchie staat. Mensen zeggen bij vernieuwingen: Kom het zelf maar eens doen. Daarom schakelen we nu het zorgteam in bij deze processen in de klas. Het is de kracht van Martin dat hij goed luistert naar wat er op de werkvloer gebeurt. Als zorgteam maken wij de vertaalslag van het team naar Martin. Als hij te snel iets wil invoeren, wat een te grote belasting in de klas zou zijn, dan proberen wij hem terug te fluiten. De leerkrachten moeten het wel aankunnen. Martin is hier nu voor het tweede jaar. Het schoolplan was de leidraad voor een duidelijk beleid. Zon meerjarenvisie hoort bij de functie van een directeur. Het onderwijs is ons verhaal, wij koppelen dat terug en hij houdt de grote lijnen in de gaten. We zitten met het team op de goede weg. We krijgen mensen mee om te veranderen, dat is duidelijk een opgaande lijn. Maar het is nog te vroeg om te zeggen waar we uiteindelijk uit zullen komen.
Thema Onderwijskundig leiderschap
Kader Primair 8 – april 2006