Inhoud+geld=ondernemen

De spagaat tussen visie en harde werkelijkheid
Bestaat ondernemerschap in het onderwijs? Wanneer bent u als schoolleider een 'ondernemer'? Als u de aula verhuurt, of komt er meer bij kijken? Hoe kunt u het aanpakken, waar moet u op letten en hoe realiseert u wat u wilt? 'Ondernemer' bent u niet zomaar, hoe werkt dat in de praktijk? De visie van Monica van der Hoff-Israël, voormalig hoofd projectbureau lumpsum en directeur Infi nite Financieel BV, waar de AVS nauw mee samenwerkt.

Ondernemen in de vrije markt en in het onderwijs, is dat vergelijkbaar?
Ondernemerschap in het onderwijs en ondernemerschap in de vrije markt zijn twee verschillende dingen. Om te beginnen omdat een ondernemer in het onderwijs, een schooldirecteur of bovenschoolse directeur, geen eigen (risico)kapitaal in de zaak stopt. En vervolgens omdat de investeringsmogelijkheden van een school, of een schoolbestuur, van overheidswege zijn ingeperkt; in de vrije markt mag alles, zij het dat je dan ook helemaal zelf de prijs betaalt als het misgaat.

Is er dan geen echt ondernemerschap in het onderwijs?
iet in de commerciële betekenis van het woord misschien. Maar wel als je ondernemerschap defi nieert als de combinatie van maximale uitbuiting van de mogelijkheden van je school, uitgekiende inzet van je middelen en creëren van kansen, meer nog dan wachten tot zich een kans aandient. En dat alles gericht op het creëren van meerwaarde, zoals meer geld binnenkrijgen om aan het onderwijs te besteden. Zo bezien is het nog de vraag of de wekelijkse avondverhuur van de aula aan de plaatselijke toneelvereniging een echte ondernemersactiviteit is. Het gezamenlijk met andere scholen inkopen van diensten of goederen is ook maar zeer beperkt ondernemerschap. Je gaat dan wel efficiënt met je middelen om, maar efficiënt werken is wat anders dan ondernemen.

Wanneer ben je als schoolleider een ondernemer?
Als een directeur echt wil ondernemen, betekent dat verder gaan dan de doelstellingen van zijn school: kwalitatief goed onderwijs geven aan kinderen in de basisschoolleeftijd. Dan betrekt hij daar partijen bij die op het eerste oog niets te maken hebben met basisonderwijs, zoals woningbouwverenigingen of plaatselijke sportverenigingen. En misschien onderneemt hij wel zelf activiteiten die nu nog door bijvoorbeeld welzijnsinstellingen worden verzorgd. Of organiseert hij zijn eigen onderwijsbegeleiding, om die diensten vervolgens commercieel aantrekkelijk te verhuren aan collega-scholen. Wat bijvoorbeeld ook als ondernemend bestempeld kan worden, is als hij budget weet los te peuteren van de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning), omdat dit geld in eerste instantie voor andere zaken dan onderwijs bedoeld is.

Hoe pak je dat nu aan, waar moet je op letten?
Wil je als directeur dit pad opgaan, dan is het essentieel te onderkennen dat er naast de droom ook altijd de harde werkelijkheid bestaat. Stel: je droom is haalbaar. Dan ga je energiek aan de gang om je mensen te motiveren, partijen enthousiast te krijgen en de markt te veroveren. Je droom moet gedeeld worden, uiteraard door je bestuur, maar ook door je team, en moet een verantwoord bedrijfskundig fundament hebben. Daarvoor is een ondernemingsplan ook zo belangrijk en de financiële vragen die je aan jezelf stelt, voordat je begint met ondernemen. Kijk goed naar de investeringen in geld die nodig zijn, je extra uitgaven, je winstmarge en de haalbaarheid (zie ook kader pagina 5). Met andere woorden, prijs je je niet uit de markt en, nog belangrijker, is er wel (voldoende) vraag naar wat je biedt? Bedenk daarbij dat je opbrengsten veel lastiger te beïnvloeden zijn dan je kosten, terwijl de combinatie van beiden het verschil tussen winst en verlies kan uitmaken. Houd je kosten zo laag mogelijk: de mooiste marges zijn teloor gegaan aan kosten die niet tot beter rendement leidden. Schroom omgekeerd niet om noodzakelijke kosten te maken: anders kun je tot de ontdekking komen dat verkeerde zuinigheid tot uitblijven van succes leidt. Kijk naar je concurrenten.

Zijn er ook nog valkuilen, of kom je er wel met een goede planning?
Planning & control zijn kreten die makkelijk in de mond genomen worden, maar in veel organisaties niet of beperkt gerealiseerd worden. Plannen is nog te doen, maar zodra de begroting is vastgesteld, lijkt het meeste werk gedaan te zijn. Natuurlijk wordt periodiek gecontroleerd of de bestedingen in lijn zijn met de begroting, dat stukje control is er wel. Maar planning en dan vooral control is méér: de combinatie van inhoudelijke plannen en in te zetten middelen aan de ene kant en de combinatie van de feitelijke realisatie van die plannen en de ingezette middelen aan de andere kant. Een begroting is méér dan een cijfermatige exercitie. Eigenlijk zou een begroting een jaarplan moeten zijn, voorzien van een financiële paragraaf, waarin naast de reguliere doorlopende kosten en de kosten voor inzet van personeel de vertaling van specifi ek in dat jaar (en eventueel volgende jaren) te realiseren beleid is toegevoegd. Als je als schoolleider-ondernemer op deze wijze van je begroting ook echt een beleidsinstrument maakt (fi nanciën zijn dan een middel om beleid te realiseren), kan je niet volstaan met cijfermatig controleren of alles nog goed loopt. Dan moet je ook inhoudelijk controle uitoefenen.

Hoe doe je dat dan, cijfermatige en inhoudelijke informatie met elkaar verbinden?
Het is niet eenvoudig, want de budgetuitputtingsoverzichten van de administratie voorzien niet in de koppeling met inhoudelijke informatie. Dat moet je zelf realiseren. Of je kunt de expertise van de AVS inschakelen. Een aantal administratiekantoren is voornemens werk te maken van het geautomatiseerd verbinden van cijfermatige informatie aan inhoudelijke informatie (via een managementinformatiesysteem). Tot het zover is, moet u als manager zelf de link leggen. En dat betekent dat u in uw managementrapportages de verbinding moet leggen tussen wat u voornemens was te doen het lopende jaar, wat daarvan gelukt is en welke consequenties u daaraan verbindt. Oftewel: het verband laten zien tussen uw huidige managementrapportage (die over inhoud gaat en hoe u uw geld wilt besteden) en het budgetuitputtingsoverzicht van uw administratie over dezelfde periode (dat over middelen gaat). Dus tussen twee nu nog aparte documenten die eigenlijk alles met elkaar te maken hebben. Begroten doe je niet meer volgens de oude methode, maar je koppelt inhoud aan (doordacht) beleid aan de cijfers. Beleid vraagt om weloverwogen, onderbouwd begroten!

Zijn er nog tips, voor het organiseren van de administratie?
“Het is belangrijk in uw administratie de geldstromen inzake uw onderneming gescheiden te houden van uw reguliere subsidiegeldstromen en een rekeningschema en een systeem van kostenplaatsen te kiezen, dat het beste inzicht in de kritische kosten en baten biedt. Verder is het van belang uw liquiditeit te bewaken: factureer met niet te lange tussenpozen en zoveel mogelijk op dezelfde momenten (bijvoorbeeld de eerste werkdag na afl oop van een maand), stel betalingstermijnen en bewaak die ook. Betaal zelf ook binnen de betaaltermijn uw facturen. Als u het niet belangrijk lijkt te vinden dat uw klant op tijd betaalt, dan vindt uw klant dat beslist ook niet. En als laatste tip: een ondernemer kan niet zonder visie. Maar dan wel met beide benen op de grond. Want bovenop die berg kan het erg winderig en koud worden.