In 45 jaar zag Ruud de Sain (66) het speelveld van de schoolleider ingrijpend veranderen. “Je stuurt geen schooltje meer aan, je leidt een context van complexe relaties.” 

Eerst even een beeld met oranje-paars filter. Het is 1974. De meester heeft lang haar en staat rokend voor de klas, de juf wordt ontslagen als ze moeder wordt en de leerlingen doen meestal wat de juf of meester zegt. Het team van de lagere school bestaat uit zes fulltimers, voor elke klas één. Onder wie het ‘hoofd der school’, want die staat ook voor de klas – op een administratiemiddagje na. In die context begon onderwijzer Ruud de Sain zijn loopbaan. In het Westland, waar hij tijdens huisbezoeken samen met de ouders op zijn knieën zat – het werk in de kassen moest immers door. En in Apeldoorn in het voortgezet speciaal onderwijs, op een school voor Zeer Moeilijk Opvoedbare Kinderen – “Daar heb ik het vak geleerd.” Schoolhoofd is De Sain nooit geworden. “Te eigenwijs.” Later werkte De Sain jarenlang als orthopedagoog en GZ-psycholoog. Toen verschoof zijn interesse en met opleidingen in verandermanagement, coaching en mediation op zak ging hij aan de slag met besturen en schoolteams, sinds twaalf jaar voor de AVS. Als adviseur en trainer (veel leden kennen De Sain als begeleider van de leergang ‘Op weg naar excellent schoolleiderschap’) en – meer discreet – als coach en mediator. “Fantastisch werk: veel reuring, ik kom altijd op plaatsen waar ik nodig ben en laat een organisatie altijd anders achter. Fijn dat ik dat namens de AVS mocht doen, dichtbij directeuren.”
 
Complexiteit
De Sain heeft de context waarin de schooldirecteur opereert de afgelopen 45 jaar flink zien veranderen. “De kleuterschool versmolt met de lagere school tot basisschool, het schoolhoofd ontwikkelde zich tot schoolleider, bredeschool-directeur, IKC- of meerschoolse directeur.” En die zes leerkrachten uit 1974 zijn er tegenwoordig wel twintig. “Minstens. Plus alle randdienstfunctionarissen, buiten- en naschoolse opvang, et cetera. Tel daar de ‘duobanisering’ en het toenemend consumentengedrag van ouders bij op en je snapt dat de aansturing van een school (ook van kleinere scholen) tegenwoordig veel complexer is dan vroeger. Dat consumentengedrag hangt samen met een ontwikkeling die De Sain veel zorgen baart: “De kennis van psychologie en pedagogiek rent de school uit. Als leerkracht doe je zoveel meer dan lesgeven: je beïnvloedt gezinssystemen. Dat besef is nog niet breed geland. We zouden meer belang mogen hechten aan de driehoek kind-ouders-school. Als leerkrachten zich daaruit terugtrekken, komen ouders dichterbij. Gevolg is onder andere dat ouders zich als consument opstellen, ook door maatschappelijke ontwikkelingen als individualisering. Om ouders meer verantwoordelijk te maken voor het onderwijs dienen scholen effectiever te communiceren over wat ze doen en laten, en waarom.” Dit alles maakt schoolleiderschap ingewikkelder dan ‘een schooltje aansturen’, constateert De Sain. “Je leidt een context van complexe relaties en dat vraagt communicatieve en intellectuele vaardigheid. Hoe hoger je in de hiërarchie zit, hoe breder je context is, des te complexer je leiderschapsstijl: schakelend schaken. Die stijl stem je af op de mensen onder je.”
 
Strategische samenwerking
Veel van De Sains opdrachten gaan over strategische beleidsontwikkeling. “Soms leid ik een ‘onderwijscafé’, waar allerlei partijen die te maken hebben met de schoolorganisatie met elkaar praten. Wat kunnen wij voor elkaar betekenen, is dan de vraag.” De Sain ziet veel voordelen van een strategische samenwerking van besturenagglomeraties met bedrijven en instellingen. “Met een groep schooldirecteuren filosofeerde ik eens over samenwerking met een universiteit, ziekenhuis of grootgrutter. Dán gaat de flow erin! Als schoolleider moet je de context kleuren, liefst buiten de lijntjes.” Daarnaast ziet De Sain samenwerkingspartners als personeelsbuffer, waardoor mensen uit verschillende sectoren naar elkaar kunnen overlopen. “Stel dat iemand thuis zit omdat hij psycho-mentaal uit balans is. Ik vind dat die persoon pas weer voor de klas kan als hij helemaal stabiel is. Dat betekent: re-integreren buiten het klaslokaal, bij bedrijven of instellingen, om weer handelingszekerheid op te bouwen.” Niet alle arbo-artsen kunnen zich in dat idee vinden, weet De Sain. “Maar even voor het beeld: anders zit zo’n leerkracht die psycho-mentaal uit balans is met zijn tengels aan ­kinderen. Ook een leider uit balans stuurt inadequaat.”
 
Zelfkennis
Het woord ‘tengels’ valt vaker, in gesprek met De Sain. “Ik voel me bevoorrecht dat ik zoveel mensen heb mogen coachen, dat ik dicht bij hen mocht komen. Met coaching doe je een jasje uit, hoor. We gaan afpellen, want leiderschap is zelfkennis. Als jij jezelf niet kent, blijf je met je tengels van andere mensen af. Wat geeft je het recht anderen te leiden als je jezelf niet eens kunt leiden? Als schoolleider of bestuurder moet je anderen kunnen triggeren om na te denken. Dat is belangrijk; er zit soms weinig beweging of ontwikkeling in onderwijsorganisaties als die zich vooral richten op beheersing.” Meer mensen van buiten zou het onderwijs goed doen, denkt De Sain. “Professioneel kan het onderwijs soms een gesloten kringetje worden. Mensen blijven zitten. Zo ontwikkel je nooit andere denkbeelden en innovatief vermogen. Met mensen uit de non-profitsector buiten het onderwijs ontwikkel je een grotere diversiteit aan denkbeelden. Zij zijn vaak doelgerichter, durven meer. In het onderwijs zie ik nog veel vruchtwatermanagement, waarbij de relatie bovengeschikt is aan de prestatie. ‘Lekker temperatuurtje, elkaar koesteren; is je hamster ziek? Ach, ik begrijp je, blijf maar een dagje thuis.’ We durven geen eisen aan elkaar te stellen! Tegelijkertijd is het aantal mensen dat je moet aansturen flink gegroeid, net als het aantal partners buiten de school. Veel schoolleiders lopen vast in die complexiteit van verhoudingen, taakopvattingen en onuitgesproken verwachtingen. Onduidelijk en inspiratieloos bestuurlijk vermogen helpt daarbij niet. Gelukkig ontmoet ik steeds meer ontwikkelgerichte leiders.”
 
’Leideren’
Iedereen die wel eens met De Sain heeft gewerkt, weet dat hij graag (vaak zelfbedachte) taalkwinkslagen en metaforen gebruikt. Ook voor de oplossing van deze uitdagingen heeft hij een nieuw woord. “We moeten leiders leren leideren”, is zijn credo. “De context wordt complexer, schoolleiders zijn meer van de school weg, terwijl leiderschap vorm krijgt in het individueel toucheren van mensen. Een schoolteam ontwikkelt zich in eenheden van één: reserveer voor iedereen 10 tot 12 begeleidingsuren per jaar. Vervolgens gaat het erom bij iedere leiderschapsontvanger de groene knop te vinden. Op die ontvanger moet je afstemmen, hem duidelijk maken dat hij belangrijk werk doet, hem stimuleren en ruimte geven. Kijken en kennen, krachten en context kleuren – dát is leideren. Zo kun je als leider mensen beïnvloeden met je onderwijsvisie.”
 
Anders organiseren
Hoe zullen het onderwijs en zijn leiders zich ontwikkelen? De Sain: “Over tien jaar delen we gebouwen met andere organisaties en werken we met ochtend-, middag- en avondshifts. Dat kan niet anders; er is te weinig personeel. We richten het onderwijs anders in: het klassenleraarschap gaat eruit en we organiseren de formatie rondom het kind. In plaats van lesgeven ontwikkelen we het kind in zijn totaal; daarbij maken we meer gebruik van mensen buiten het onderwijs. De leider van nu en aankomende jaren leidt geen school, maar een leer-en leefgemeenschap, een agglomeraat van belangen. Het zelfleiderschap van alle professioneel betrokkenen zal belangrijker worden, met een eindverantwoordelijk mens dat… leidert.”
 
En De Sains eigen toekomst? Pensioengerechtigd of niet, hij gaat door – met leideren.

Gerelateerd nieuws

  • ‘Het vraagt moed om met je kop in de wind te staan’

  • ‘We inspireren elkaar’

  • Politici over de rol van schoolleiders

  • Lobbyen voor en door schoolleiders