De beste kwaliteit van onderwijs door sterk en visionair leiderschap, dat is waar de AVS zich voor inzet. Door mee te denken en praten over het beste onderwijsbeleid, door de belangen van schoolleiders te behartigen en door hen een levenslange professionaliseringsomgeving te bieden. Het wordt steeds duidelijker dat visionair en sterk leiderschap op alle niveaus van de organisatie het verschil maakt tussen goed en groots. Vandaar het AVS-initiatief tot het Centrum Educatief Leiderschap: een unieke omgeving voor een leven lang leren voor elke vorm van leiderschap in een educatieve omgeving.

De maatschappij investeert veel in onderwijs, en terecht. Onderwijs moet elke volgende generatie toerusten om de maatschappij in stand te houden en liefst verbeteren. Onderwijs is daarom werk voor profeten, zei de Amerikaanse wetenschapper Peter Senge ooit. Maar het onderwijs moet dan wel het vertrouwen van de maatschappij krijgen en dit ook verdienen. Krijgt de samenleving wel ‘waar voor ons belastinggeld?’, zoals het Sociaal Cultureel Planbureau het dit jaar nog in een publicatie formuleerde.

Kwaliteit geen eenduidig begrip
Er wordt veel gesproken over de kwaliteit van onderwijs en er wordt ook heel veel onderzoek naar gedaan. Maar kwaliteit is geen eenduidig begrip, het is buitengewoon lastig te defi niëren. ‘Je herkent het als je het ziet’, zegt Robert Pirsig, fi losoof en schrijver van het wereldberoemde boek ‘Zen en de kunst van het motoronderhoud’. Een wereldwijd onderzoek van McKinsey komt in 2007 tot de conclusie: ‘Een onderwijsstelsel kan nooit beter zijn dan de kwaliteit van de leerkracht’. Dit is en wordt door veel onderzoek bevestigd. De kwaliteit van de leerkracht is van doorslaggevende betekenis voor het leren door leerlingen en verdient alle aandacht.
Tegelijk komt ook er meer inzicht in de tweede doorslaggevende factor voor de kwaliteit van onderwijs: leiderschap. Het is het leiderschap dat, zoals David Hopkins het formuleert in zijn boek Every School a Great School, de hefbomen voor schoolontwikkeling ‘kneedt’. Zo kunnen deze hefbomen (zie kader, red.) in de unieke context van elke school zorgen voor een omgeving waarin leerkrachten in staat zijn het beste uit zichzelf en de leerlingen te halen. Ook onderzoeksbureau McKinsey concludeert dat het kritische belang van leiderschap groeit. Decentralisatie maakt dat beslissingen op schoolniveau bepalender worden voor het succes van de sector op stelselniveau. Het is in dat opzicht vreemd dat schoolleiderschap een professionele bezigheid is die in Nederland nog steeds zonder enige opleiding en verdere ontwikkeling uitgeoefend mag worden. In Groot-Brittannië heeft de invoering van een wettelijke verplichting enkele jaren geleden binnen twee jaar zichtbaar effect gehad op de kwaliteitsontwikkeling van scholen, constateert Ofsted, de Engelse onderwijsinspectie.
Gelukkig dringt het ook bij beleidsmakers en bestuurders in Nederland door dat de kwaliteit van leerkrachten en leidinggevenden van eminent belang is voor onderwijskwaliteit. In politieke en bestuurlijke beleidsplannen komt dit meer en meer tot uitdrukking in de vorm van voornemens. Zo is er in het regeerakkoord 344 miljoen euro vrijgemaakt voor – met name – de versterking van de kwaliteit van leerkrachten en schoolleiders. In toenemende mate wordt ingezien dat innovatie eerst en vooral gaat om leren: leren door degenen die de innovatie moeten waarmaken. Uiteindelijk moet dit effect hebben op het leren door leerlingen. Het was Einstein die de wereld al dit inzicht bood: een probleem kan niet opgelost worden met hetzelfde denken dat tot het probleem geleid heeft…

Scholing
Professionalisering van leerkrachten vindt vooral plaats als teamproces en op de dagelijkse werkplek. Helaas dringt dit punt nog niet door bij het ministerie, maar ook niet bij alle bestuurders en schoolleiders. Een groot probleem in de huidige aanpak van scholing is de kloof tussen de workshop (de training of opleiding) en de workplace (de klas waar het toegepast moet worden). Die kloof kan overbrugd worden door professionalisering het liefst in, maar in elk geval dicht bij de dagelijkse werkplek te laten plaatsvinden. Kwalitatief goed toegerust leiderschap kan professionalisering de vorm van teamontwikkeling geven door het leren van en met elkaar te stimuleren en richting te geven. Ondanks dat leiders in het onderwijs nog niet wettelijk verplicht zijn tot scholing, zijn zij zelf meestal wel overtuigd van de noodzaak. Al hebben scholing en training ook bij hen nog te weinig effect op de kwaliteitsverbetering van scholen en verloopt dit proces nog te langzaam. De oorzaak zit onder andere in het aanbod. Een breed onderzoek onder schoolleiders in Engeland (Schofi eld, Public Management Index 2008) toonde als belangrijkste oorzaak voor het ontbreken van een duidelijk effect aan: een onsamenhangend en fragmentarisch activiteitenaanbod. Daarnaast zijn er de welbekende redenen om überhaupt niet in professionalisering te investeren, denk aan een gebrek aan tijd en middelen. Maar deze factoren zijn vooral keuzes. En juist leiders in het onderwijs investeren vaak maar schoorvoetend in zichzelf. Ze voelen zich soms beschaamd geld en uren daarvoor in te zetten: kan ik dit wel doen? Deze schroom heeft deels te maken met (onvoldoende) beroepstrots. Ook hebben leiders in het onderwijs – op alle niveaus – niet altijd door wat hun bijdrage toevoegt aan het primaire proces en waarom het dus van belang is dat ook zij goed geschoold en ondersteund zijn.
Een snelle blik door de gidsen van aanbieders van leiderschapsopleidingen en trainingen maakt zichtbaar dat Nederland dezelfde problematiek kent als Engeland. Dat geldt ook voor het AVS-aanbod. Kritisch onder de loep genomen, is er veel, heel veel aanbod, maar is het erg versnipperd en incidenteel. Net als voor leerkrachten is voor schoolleiders het leren in en vanuit de dagelijkse praktijk het meest effectief. Ook het leren met en van collega’s is van doorslaggevende betekenis voor een blijvend effect. Maar vooral is een samenhangend geheel van opleidingen en continue professionaliseringsactiviteiten noodzakelijk, op basis van moderne en actuele didactische en methodische principes.

Goed of excellent
Visionair en sterk leiderschap op alle niveaus van de organisatie maakt het verschil tussen goed en excellent. Immers, de kwaliteit van leiderschap zorgt voor de professionele cultuur en structuur in elke school, waardoor leerkrachten in staat zijn het beste te geven van zichzelf voor de ontwikkeling van elk kind. Zoals hiervoor al getoond, is er op het terrein van de toerusting van leiders nog een wereld te winnen. Daarom heeft de AVS het initiatief genomen om een Centrum Educatief Leiderschap (CEL) te ontwikkelen. Het CEL wordt een unieke omgeving voor een leven lang leren voor elke vorm van leiderschap in een educatieve omgeving. Het is een strategisch netwerk van partners waar in de volle breedte aan (inter)nationale expertise op alle domeinen van leiderschap beschikbaar is.
Het CEL kan ook op maat voor een regio, een samenwerkingsverband, een cluster van besturen of voor één bestuur ingezet worden om een continue vindplaats voor leiderschap te zijn en het professionaliseren van leiderschap zo dicht mogelijk bij de eigen werkplek te laten plaatsvinden. Een vaste gesprekspartner voor het bestuur als ‘kritische vriend’ is het uitgangspunt. Inzet van eigen specialisten en het gebruiken van casussen uit de eigen organisatie zijn daarin uiteraard een onderdeel.
Een jaarpakket om de leiderschapssituatie, de stand van zaken in de professionaliteit en de ontwikkelbehoefte van leiderschap actueel in kaart te brengen en te houden kan deel uit maken van het arrangement.

systeemleiderschap.pngHefbomen voor schoolontwikkeling

  • Persoonlijk leren: hoe haal ik het beste uit elke leerling? Naast cultuuroverdracht staat het ontwikkelen van metacognitieve vaardigheden centraal.
  • Professioneel onderwijzen: ben ik voldoende toegerust om het beste uit elke leerling te halen? Leerkrachten moeten voortdurend bezig zijn met het uitbreiden van hun ‘gereedschapskist’ om voor elke leerling een rijke leeromgeving te realiseren.
  • Samenwerken/netwerken: leren is een sociaal proces en dat doe je met en van elkaar, leerlingen, leerkrachten en scholen.
  • Slimme verantwoording: meet en registreer alleen als het een directe relatie heeft met het reflecteren op leren en onderwijzen.

Bron: Every School a Great School (Elke School een TOPschool), David Hopkins, 2007

——————————————–

De drie pijlers van het CEL

Het Centrum Educatief Leiderschap (CEL) steunt op drie pijlers die in het logo tot uitdrukking komen:
 

pijlers.pngEen samenhangend, modern en actueel opleidingsaanbod voor elk niveau van leiderschap. Met probleemgestuurd leren en gebruik van moderne media als onderscheidende kenmerken.

Een scala aan activiteiten (zowel online als in bijeenkomsten) voor de actualisering, verbreding, verdieping en vernieuwing van eerder opgedane kennis en vaardigheden. Gericht ook op het versterken van de eigen leiderschapsstijl.

Ondersteunen van (regionale) netwerken van leiders in het reflecteren op de eigen werkpraktijk, het analyseren van actuele problemen en het vinden van oplossingen via actie-onderzoek. Bijeenbrengen van deze regionale kennis ontwik keling om tot breed toepasbare inzichten te komen.

Deze drie pijlers vormen samen het CEL:

cel.png• Een samenhangende, complete en inhoudelijk afgestemde portefeuille aan activiteiten voor elk niveau van leiderschap op vier domeinen: opleidingen, continue professionele ontwikkeling, ondersteunde regionale netwerken en een centrum voor fysieke ontmoeting.

• Moderne en vernieuwende methodische, didactische en leerprincipes zijn leidend in alle activiteiten. • Methodisch gaat het CEL uit van probleemgestuurd werken (met gebruikmaking van casussen) en is er voortdurende aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling als leider.

• Didactisch is er steeds sprake van co-creatie door leren met en van elkaar centraal te stellen, waarbij blended leren (het verbinden van online leren, van informeel leren via sociale media en van formeel leren in bijeenkomsten) de belangrijkste didactische strategie is. De manier waarop volwassenen leren is leidend in de vormgeving van alle activiteiten.

 

Let op: Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.

Gerelateerd nieuws