Groeien of klein blijven?

Discussie over de ideale bestuursgrootte
Discussiedeelnemers
Dick van Londen
Directeur van de Montessorischool in Oosterhout (eenpitter)
Aantal leerlingen: 195
Bestuurssituatie: 1 bestuur met 7 leden

Marnix van Bruggen
Bestuurslid voor Gereformeerd Primair Onderwijs
West-Nederland (GPO-WN)
Aantal scholen: 23 (verspreid over 4 provincies)
Aantal leerlingen: ongeveer 3500
Bestuurssituatie: momenteel nog 5 samenwerkende
besturen die vrijwel alle taken naar een centraal overleg
hebben gemandateerd. Op 1 januari 2007 moet de besturenfusie
gerealiseerd zijn door oprichting van één nieuwe
schoolvereniging met op termijn 5 bestuursleden.

Leo Verheul
Interim-manager en parttime algemeen directeur van
de VPCO te Bussum (daarnaast zelfstandig werkend –
bestuurskundig – adviseur)
Aantal scholen: 4
Aantal leerlingen: 900
Bestuurssituatie: er wordt gewerkt met een bestuur
op hoofdlijnen. Het bestuur bestaat uit mensen met
verschillende expertise (een econoom, een jurist, een
psycholoog en leidinggevenden uit het bedrijfsleven)
en is gemaximaliseerd tot 6 personen.

“Natuurlijk kun je als bestuur van één school beter je identiteit bewaken”, zegt Dick van Londen van de Montessorischool in Oosterhout. Van Londen werkt sinds een jaar als directeur bij deze eenpitter. Daarvoor werkte bij het overkoepelend management van een aantal montessorischolen. ” Je merkte daar dat de groeischolen de scholen die elk jaar nieuwe leerlingen aantrekken de dupe worden van de scholen met een dalend leerlingenaantal. De groeiers moeten vaak personeel of financiële lasten van de dalers overnemen. Dat personeel heeft soms helemaal een ander beeld bij montessorionderwijs en kan zo de identiteit van de groeiende school behoorlijk schaden.” “Onzin”, vindt Marnix van Bruggen, die als bestuurslid van een koepel van 23 gereformeerde scholen in de regio West Nederland werkt. “Scholen kunnen ook binnen een koepel zorgen dat ze hun eigen gezicht houden. Mijn mening is dat je niet moet praten over schaalvergroting als een efficiencymaatregel. Je moet kijken hoe je binnen een samenwerkingsverband aandacht kunt blijven houden voor de mogelijkheden van ieder individueel kind. Het gevaar bestaat namelijk al snel dat je binnen een overkoepelend overleg gaat praten over beleid voor De Modale Leerling. Die bestaat niet.” Dat dit niet makkelijk is bij een leerlingenaantal van maar liefst 3500, geeft Van Bruggen grif toe. “We staan voor een grote uitdaging. Er moeten veel, per locatie verschillende, veranderingen worden doorgevoerd. Op sommige scholen is er een behoorlijke achterstand op het gebied van onderwijskundige ontwikkelingen, andere scholen missen kennis inzake visievorming of kampen met problemen op het gebied van teambuilding of betrokkenheid van de ouders bij de school. Dat betekent dat onze directie veel verschillende beleidsplannen moet maken. Ook hier geldt weer dat we geen beleid maken voor het samenwerkingsverband, maar dat de problemen van de verschillende scholen afzonderlijk benaderd worden: bij de ene school zetten we in op versterking van teambuilding en bij de andere zijn we bezig met het invoeren van Team op Maat TOM. Op die manier blijven de verschillende visies goed zichtbaar.”

Valkuilen
Bovenschools manager Leo Verheul is parttime directeur van VPCO in Bussum: “Je moet je telkens de vraag stellen: ben ik sterk genoeg voor de toekomst? Sommige scholen kunnen het, ook in een tijd waarin schaalvergroting als enige haalbare alternatief wordt gepresenteerd, in hun eentje redden. Ik zie het dan wel vaak als kleine kruideniers die alle zeilen moeten bijzetten en afhankelijk zijn van de hulp van vele vrijwilligers. Maar het kan! Er wordt nu te veel gesproken over basisvoorwaarden, zoals leerlingenaantallen en minimale begrotingen voor samenwerking. Ik geloof daar niet in. Het is echt niet zo dat samenwerking alleen werkt bij een leerlingenaantal van 2000. Dat is zon getal dat een eigen leven is gaan leiden. Evenmin is het zo dat de financiële situatie richtinggevend moet zijn. De hamvraag om voor een samenwerkingsverband te kiezen is: kun je de verschillende culturen op elkaar afstemmen? Als dat niet het geval is, moet je er niet aan beginnen. Een andere valkuil is volgens Verheul de neiging die scholen hebben om samen te werken met nabij gelegen scholen. “Geografisch dichtbij, betekent echter niet automatisch ook dat deze scholen inhoudelijk het dichtst bij je te liggen.” Van Londen ziet het risico toch vooral in de afkalving van de persoonlijke profielen. “Ik weet uit ervaring dat het afstemmen van verschillende culturen in de beginfase nog wel op de vergaderagenda staat, maar dat dit punt al snel moet wijken voor praktische problemen. Voordat je het weet heb je het niet meer over je eigen profiel, maar over het aantrekken van nieuw personeel.”

Efficiency
Bestuurder Van Bruggen: “Het grote voordeel van een groot samenwerkingsverband blijft dat wij als gekwalificeerd bestuur alle beleidsveranderingen goed kunnen volgen en expertise hebben om deze veranderingen te vertalen naar kant en klare bruikbare kennis voor elke locatiedirecteur. Bovenschools management is dus niet een soort stafbureau dat werk uit handen gaat nemen voor alle locaties, maar meer een filter naar de buitenwereld. Dat kan wel degelijk veel winst in tijd en dus ook geld opleveren.” Eenpitter Van Londen moet inderdaad toegeven dat hij het voordeel van specialistische kennis in een overkoepelend bestuur mist. “Onze kennis inzake huisvesting, nieuwe financieringsmogelijkheden, maar ook op het gebied van PR is zeker geringer. We proberen dat te ondervangen door de oprichting van een eenpittersoverleg in de regio Noord West Brabant. We onderzoeken momenteel of we in een dergelijk overleg onze specialismen kunnen bundelen zonder meteen een overkoepelend management te vormen; een soort vrijwillig samenwerkingsverband. Op termijn willen we dit mogelijk zelfs uitbreiden met een uitzendbureau voor het gezamenlijk gebruik van gekwalificeerd personeel.”

Ideaal bestuur
Een overkoepelend bestuur heeft dus meer mogelijkheden de snelle onderwijsontwikkelingen te volgen en praktische oplossingen aan te dragen. Maar hoe ziet een ideaal bestuur eruit? Bestaat bij een koepelbestuur niet het gevaar dat er te veel specialisten aan het roer staan, die soms geen voeding meer hebben met de werkvloer? En zitten er regionale grenzen aan het samenstellen van een koepelbestuur? Van Bruggen denkt niet dat er een maximum aan het aantal bestuursleden zit. Veel belangrijker vindt hij dat een koepelbestuur span of control kan houden over het aantal scholen en de geografische spreiding. “Het aantal scholen is niet zo zeer bepalend, maar de geografische spreiding des te meer. Op dit moment vertegenwoordigen we 23 scholen, verspreid van Axel tot aan Den Helder. Het is een behoorlijk groot gebied en we moeten er voor waken dat het bestuur en de locatiedirecteuren elkaar op een makkelijke manier kunnen blijven ontmoeten. Anders verlies je het contact met je werkveld.” Verheul vindt het cruciaal dat in het bestuur specialistische kennis op het gebied van juridische en financiële zaken aanwezig is. “Vroeger stelde je een bestuur samen uit gepassioneerde ouders of geïnteresseerde omwonenden, zoals de kruidenier om de hoek. Daar red je het niet meer mee. Je moet specialisten in je bestuur hebben. Het gevaar bestaat wel dat deze bestuursleden geen bijzondere binding hebben met de school. Volgens velen is dat ook niet zo belangrijk meer. Zelf vind ik de betrokkenheid wel belangrijk en daarom denk ik dat een bestuur deels gevormd moet worden uit specialisten en deels uit direct betrokkenen.” Van Londen ziet ook wel iets in een dergelijke mengvorm. Zijn schoolbestuur is inderdaad samengesteld tijdens het spreekwoordelijke barbecueavondje. “Het zijn geen rasbestuurders, maar ze zijn wel erg betrokken. Ik zou er graag enkele specialisten aan toevoegen, maar helaas heb ik daar geen geld voor.

Auteur: Daniëlle Arets
Thema Bestuurlijke schaalvergroting
Kader Primair 3 – november 2006