Investeringen, opbrengsten, motivatieproblemen en doemscenario´s Ondernemende schoolleider Stoppen met motiveren Good practice Eer je broodheer Auteur Aagje VoordouwVraag een succesvol ondernemer eens naar de reden waarom hij of zij ooit een zaak begon. De ondernemer weet het vaak nog precies. De ogen gaan eerst dromerig staan, dan glanzen, de stem klinkt overtuigend, de houding straalt zelfbewustzijn en trots uit. Agrariërs en aannemers laten wellicht hun handen zien: `Met deze handen is het begonnen, met deze handen.´ Hoe zit dat in het onderwijs? AVS adviseur Aagje Voordouw deelt haar visie.
Het huidige onderwijspersoneel maakte ook ooit de keuze voor werken in het onderwijs. Iets in hen wilde dat. Wat trok hen aan? Kinderstemmen, speelgoed op het plein? De geur van natte jassen vermengd met koffie? Het gezoem van een groep werkende kinderen? Ramen die wel een verfje konden gebruiken? De behoefte iets bij te dragen aan de ontwikkeling van kinderen, werken aan hun vrijheid, de kracht willen zijn achter het leren (leer-kracht), aan de slag willen met onderwijskundige inzichten en stimulerende werkvormen, een goede basis willen leggen onder de wijsheid (onder-wijs) van de volgende generatie, het bieden van een schone, uitdagende en veilige leeromgeving? Los van de specifieke rol of functie in het onderwijs, is het meestal `het leren´ of `de kinderen´ dat onderwijsmensen drijft, hun werk zinvol maakt en inspireert. De ervaring leert dat het aanstekelijk en inspirerend werkt als mensen werken vanuit hun `zin´ in het werk. Voor henzelf, voor de organisatiedoelen en voor hun collega´s. Daarnaast heeft werken vanuit zin een wervend effect en mede daardoor de potentie om economisch aantrekkelijk te zijn.
Natuurlijk, teruglopende leerlingaantallen, rapportageverplichtingen, de pers die in de onderwijsnek hijgt, consumentisme van ouders: het vergt van schoolleiders ondernemerschap en een wervende, soms commerciële houding. Dat wil echter niet zeggen dat zij met hun team opeens vanuit andere intenties hun werk moeten gaan doen. Liever niet zelfs. De bereidheid van onderwijsmedewerkers om te investeren in het werk is groot, mits ze ervaren dat de schoolleider een appèl doet op hun drijfveer. Zo kan het dat de leerkracht na twee slapeloze nachten op schoolkamp ook op de derde dag nog lacht en zingt en dat hij of zij zelfs de volgende dag – hees maar geconcentreerd – op school een gesprek voert met de IB´er en een ouder. Toch hebben schoolleiders zorgen over ongemotiveerd personeel, want de medewerker klaagt `er niet zoveel zin meer in te hebben, het beu te zijn´, enzovoort. Er komt steeds meer op het bordje, en dan vooral zaken die niet direct met het kind of oudercontact te maken hebben. Zoals het invullen en bijhouden van checklisten, tijdschrijven, het steeds opnieuw (soms om de twee jaar) implementeren van nieuwe werkwijzen, studiedagen die niet over onderwijs of het kind gaan… Vaak voelt de medewerker zich ook speelbal van `hogerhand´. Gevolg is dat de medewerker zich, vanuit de behoefte om de oorspronkelijke zin van het werk nog te voelen, vastklampt aan het oude, vertrouwde. Soms op een totaal onverwacht moment, bijvoorbeeld bij het voorstellen van een kleine procedurele wijziging. Een uitstekende, gemotiveerde leerkracht kan veranderen in een zure, mopperende leerkracht die de kantjes er vanaf lijkt te lopen, de bond inschakelt voor ieder wissewasje en overal vervelende en onterechte dingen over de school rond bazuint. Veeleisende ouders, collega´s en pers zijn er gevoelig voor. Leerlingenaantallen lopen terug en leerkrachten zwermen uit. Intussen werkt de schoolleider zich uit de naad om samen met het team vele ballen tegelijk in de lucht te houden. Een doemscenario. Hoe los je zoiets op?
Spreek medewerkers aan op wat hen drijft in het werk. Nodig hen vooral uit op die basis hun werk te doen. Dan komt de medewerker uit zichzelf in beweging, omdat hij of zij het wíl. Dat is het omgekeerde van motiveren. Wanneer de schoolleider focust op motiveren, beweegt de medewerker omdat de schoolleider dat wil. Een tijdlang zal dat goed gaan, zeker als de schoolleider een zeker charisma heeft en vaardigheden vanuit `verandermanagement´ adequaat en inspirerend toepast. Daarna is er echter weer een nieuwe prikkel nodig. Zo ontstaat een vicieuze cirkel: motivatie/ inspiratie, frustratie, nieuwe prikkel, frustratie, nieuwe prikkel, onvrede, nieuwe prikkel, verzuring… doemscenario. Het is begrijpelijk dat onvrede bestempeld wordt als ervaren werkdruk, weerstand, verzuring of gezeur. Het lijkt er ook op. Probeer ondanks dat zorgvuldig te luisteren naar de wens die onder de onvrede ligt, vragen wat iemand nodig heeft om weer prettig te kunnen werken. Het antwoord is vaak even kwetsbaar als simpel. De ondertoon is in feite: laat me werken vanuit mijn drijfveer en gebruik mijn talent. Het vinden van dit antwoord vereist moed en een zekere kwetsbaarheid, zeker ook van de schoolleider. Bij het inventariseren van de verschillende drijfveren en bijbehorende talenten ontstaat er vanzelf een palet aan mogelijkheden die uitstekend ingezet kunnen worden om de doelen van de school te realiseren. Met trotse en tevreden medewerkers, die mogen werken vanuit hun kracht en liefde voor het vak. Trotse medewerkers zijn het begin van succes. Niet voor niets werkt de marketingterm be good and tell it al jaren als een magneet voor succes. Maar dat niet alleen: het levert de school ook voordeel op. De schoolleider hoeft niet meer te motiveren en kan efficiënter inkopen. Want personeel dat dicht bij de basis werkt, kan vertellen wat goed is voor de resultaten en komt met gerichte opleidingswensen, ideeën voor nieuwe werkvormen, samenwerkingsverbanden en commerciële plannen.
Lex Spee, directeur van montessorischool Weert en Omstreken (MOZON) wilde de bescheidenheid van zijn personeel reduceren, het gevoel van trots vergroten en dit integreren in de communicatie van de school. Op deze manier wilde hij PR en marketing op een subtiele manier deel uit laten maken van ieders werk. Spee plande studiemiddagen, verzorgd door de AVS. Op een creatieve manier, vanuit ieders persoonlijke drijfveer, hielden dertig vakmensen zich bezig met het benoemen van `klanten´, het formuleren van unieke verkooppunten en het uitdragen hiervan. Presentaties bevestigden hoe krachtig mensen zijn als zij zich focussen op hun trots, als hun zingeving voorop mag staan. Bij iedere persoon is deze trots anders, maar de boodschap is hetzelfde: `Kom naar onze school.´ De medewerkers kunnen hun school nog beter neerzetten dan voorheen. Ze kunnen (weer) prima benoemen waarvoor ze het doen, wie waar goed in is. En dat stimuleert van binnenuit. Dit is een manier om zingeving op te zoeken, de ruimte te geven en in te zetten als peiler van ondernemerschap. Juist bij slechte resultaten, een verouderd onderwijsconcept of een slechte pers verdient deze weg aanbeveling: de uitdaging om op zoek te gaan naar de redenen waarom medewerkers toch nog elke dag aan de slag gaan met `hun´ kinderen. Om vanuit de zin die er nog rest te bouwen aan verfijning van het onderwijsconcept, het veranderen van de organisatiestructuur of het opstellen van regels.
Be good and tell it-gedrag creëren bij medewerkers is alleen mogelijk wanneer de schoolleider iets van hen terug verwacht. Namelijk respect voor de school(leider) en het bevoegd gezag. Ondernemers eisen van hun medewerkers dat zij zich conformeren aan de organisatie. Lukt dit niet, dan zal de medewerker afscheid moeten nemen van het bedrijf. Tools als sollicitatieondersteuning, outplacement of de gouden handdruk helpen hierbij. Deze zijn in het onderwijs nog niet echt gebruikelijk. Toch kan ook deze branche de onderliggende `eer je broodheer´ uitdragen. Waarbij de schoolleider de `eer´ kan verdienen door te blijven zoeken naar zingeving en kan belonen en straffen met behulp van een goed werkend integraal personeelsbeleid
Voorbeelden van (grote) bedrijven die aanhaken bij de individuele drijfveren van hun medewerkers zijn te vinden op http://www.greatplacetowork.nl/
Thema: Drijfveer
Kader Primair 1 -September 2006