Het vak van schoolleider professionaliseert. In- en outsiders zien dat scholen steeds meer aandacht, geld en tijd besteden aan de selectie van de juiste persoon op de juiste plek. Dat kan op verschillende manieren.
De tijd dat een goede leraar met ambitie bijna automatisch tot schoolleider werd benoemd, is definitief voorbij, stelt Theo Camps, hoogleraar organisatiekunde en bestuurskunde aan Tias, de business school van Tilburg University en TU Eindhoven. “Leiderschapsselectie is overal aan het professionaliseren, ook in het onderwijs. Functieprofielen worden helderder beschreven, procedures verbeterd en steeds vaker schakelt men externe expertise in. Kortom, er wordt veel minder intuïtief gekozen.” Camps was in 2011 een van de wetenschappers die in opdracht van AVS onderzoek deed naar de veranderende eisen die gesteld worden aan schoolleiders. Dat resulteerde in de publicatie ‘Passend leiderschap’. “Als schoolleider moet je eigenlijk overal goed in zijn: het managen van veranderingsprocessen, het inspireren van mensen, het communiceren met stakeholders, et cetera. Zet je die eisen op een rij, dan kun je bijna niet anders dan concluderen dat dat nooit in één persoon te verenigen is.” Volgens de hoogleraar doet een school er goed aan om eerst te kijken in welke ontwikkelfase deze zit en welk type directeur daar het beste bij past. “Een school die net een pittige transformatie heeft doorgemaakt zal beter af zijn met iemand die goed is in het inregelen van veranderingen, terwijl een school die achterloopt in ontwikkeling juist baat heeft bij een directeur die vernieuwend en inspirerend is.”
Duidelijk profiel
Marike Jonker van werving- en selectiebureau Parcours Partners (voor leidinggevenden en bestuurders in het onderwijs, red.) weet hoe belangrijk het is dat scholen vooraf helder formuleren wat voor directeur ze zoeken. “Zo’n specifiek functieprofiel is niet alleen voor een school belangrijk, maar ook voor de kandidaat. Die moet zich aangesproken voelen op zijn sterke punten. Dan krijg je ook gemotiveerde reacties binnen. Ben je niet duidelijk in wat je zoekt, dan loop je het risico dat er veel mensen solliciteren die denken in de trant van: O lekker, die school is 10 kilometer dichter bij huis.” Jonker vindt persoonskenmerken niet onbelangrijk, maar hecht meer waarde aan bewezen competenties en de bereidheid van iemand om te investeren in kennis en deskundigheid. “Als je alleen maar uitgaat van nature en niet van nurture, red je het niet. Ik moet weleens lachen als ik een leraar of intern begeleider hoor zeggen: ‘Nu is de tijd gekomen om directeur te worden’. Dan onderschat je het vak van schoolleider. Bovendien dien je over de juiste papieren te beschikken. In profielschetsen worden vrijwel altijd een schoolleidersopleiding en relevante (management)ervaring vereist. Wie wil doorgroeien, moet willen investeren in zijn eigen ontwikkeling.”
Jim de Rooij van Slim Assessments, een assessmentbureau dat ook regelmatig zaken doet met schoolbesturen in het primair onderwijs, drukt zijn klanten eveneens op het hart vooraf goed na te denken over het profiel. “Dat moet echt een blauwdruk zijn. Is het dat niet, dan schiet je ook in de assessmentfase je doel voorbij.” De Rooij merkt dat scholen weliswaar vaker kiezen voor een assessment, maar dat deze vooral wordt ingezet ter bevestiging van de keuze die min of meer al gemaakt is (ontwikkelassessment) en minder om kandidaten met elkaar te kunnen vergelijken. “Soms heeft het er mee te maken dat scholen zich al gelukkig prijzen met één geschikte kandidaat, soms is het een financiële kwestie.” Een volledig assessment kost al gauw tussen de 1.500 en 2.000 euro per persoon. “Dat is voor veel scholen een hoop geld. Groot nadeel van een ontwikkelassessment is dat er ook uit kan komen dat de betreffende kandidaat toch tekortschiet. “Als de keuze dan al is gemaakt en hij dat te horen heeft gekregen, kun je dus niet meer terug.”
Op assessments en intelligentietesten wordt ook weleens de kritiek geleverd dat ze bepaalde groepen zouden benadelen. De Rooij: “Het klopt dat allochtonen, en vrouwen in mindere mate, slechter scoren op een Nederlandse cognitieve capaciteitentest, maar dat kun je ondervangen door andere delen van het assessment meer gewicht te geven.” Hij pleit ervoor dat scholen altijd kiezen voor instrumenten die gevalideerd zijn en goed bekendstaan. “Het is een behoorlijke klus als je je eigen tool gaat ontwerpen en die ook nog moet valideren. Wij kopen liever testen in die hun werking al bewezen hebben in de praktijk.”
Reus of ramp
Een scholengroep die weleens kiest voor een (ontwikkel)assessment, is stichting Sophia Scholen, een schoolbestuur met 23 basisscholen in de Duin- en Bollenstreek. “Laatst nog hadden we aan het eind van een sollicitatieprocedure voor de functie van schoolleider een voorkeur voor een van de drie overgebleven kandidaten”, vertelt HR-manager Ruth de Ridder, “maar we wilden graag weten hoe deze kandidaat zou scoren op een specifiek terrein. Daarop hebben we hem toen een assessment laten doen. Dat gaf een goed uitsluitsel en toen was er geen enkel beletsel meer om hem te benoemen.”
Zoals er verschillende typen scholen zijn, zijn er ook verschillende typen schoolleiders. Betekent dit dat iemand die afvalt bij de ene school nog steeds kans maakt op een benoeming bij een andere school binnen dezelfde stichting? De Ridder: “Jazeker, hoewel wij ook vinden dat een directeur Sophiabreed benoemd moet kunnen worden. Dat betekent dat een schoolleider over competenties en persoonskenmerken moet beschikken die we bij al onze directeuren terug willen zien.” Jonker van werving- en selectiebureau Parcours Partners: “Mijn motto is altijd: een reus in de ene situatie is een ramp in de andere, en omgekeerd. Ik zie regelmatig gebeuren dat iemand die voor de ene plek buiten de top 3 valt, nummer 1 wordt bij een andere school. Dat ligt dus helemaal aan de ontwikkelfase van de school.”
Sophia Scholen heeft een interne pool van talenten, bestaande uit leerkrachten en intern begeleiders die de schoolleidersopleiding hebben afgerond. HR-manager De Ridder: “Afgelopen jaar hebben we drie mensen uit onze kweekvijver kunnen benoemen tot directeur. Daar zijn we heel blij mee.” Voor de vacatures bij grotere scholen en complexere opdrachten werkt de scholengroep regelmatig samen met Parcours Partners. In die procedures geven de kandidaten in de laatste sollicitatieronde een presentatie over een vraagstuk dat speelt op de school in kwestie. “We vragen dan bijvoorbeeld hoe ze het probleem de eerste honderd dagen zouden aanpakken. Daarmee toets je meteen of hun aanpak past bij de school.” Wordt een kandidaat gekozen, dan wordt met diegene een managementcontract met doelstellingen opgesteld. Daarbij mag de nieuwe schoolleider, ervaren of onervaren, ook gebruikmaken van coaching die hij zelf mag kiezen.
Zelf regie houden
Dat scholen steeds vaker externe expertise inschakelen bij de selectie van kwaliteit vindt hoogleraar Camps een goede ontwikkeling. “Omdat je je voorziet van deskundigheid die aanvullend is op je eigen beslisrol. Maar je moet als school wel zelf de regie houden.” Parcours Partners wordt ook regelmatig ingeschakeld omdat schoolbesturen niet voldoende mankracht hebben om een gedegen sollicitatieprocedure te voeren. Jonker: “Bovendien zorgt een externe partij voor een frisse blik en maakt het lastige keuzes zoals het afwijzen van een interne kandidaat soms wat makkelijker.”
Ze weet dat er ook scholengroepen zijn die voor leidinggevende posities alleen maar uit de eigen gelederen werven (zie kader). “Kweekvijvers zijn erg nuttig omdat ze medewerkers de mogelijkheid geven hun managementtalent te ontdekken en ontwikkelen.” Toch moet je ook bij een kweekvijver niet over één nacht ijs gaan bij een benoemingsprocedure voor de functie van schoolleider, vindt Camps. “Als je als schoolbestuur uiteindelijk de verkeerde keuze maakt, heeft dat veel consequenties. Vaak kost het zo een jaar voor je in de gaten hebt dat iemand niet goed functioneert. En dan heb ik het nog niet eens over de onrust op school en het verlies van draagvlak en geloofwaardigheid.”
Krapte
De arbeidsmarkt voor schoolleiders is niet zo krap als die voor leraren. “Toch is het niet eenvoudig goede mensen te vinden”, zegt HR-manager De Ridder van Sophia Scholen. “Dat komt omdat je voornamelijk moet vissen uit de vijver van leraren en intern begeleiders. Daarvan beschikt maar een kleine minderheid over de benodigde competities en aspiraties. Een schooldirecteur moet vooral knopen durven doorhakken. Je werkt met professionals die allemaal een eigen mening hebben, maar het leiden van een school is geen democratisch proces. Uiteindelijk moet je op basis van wat je hoort, weet en ziet een beslissing durven nemen. Dat vraagt leiderschap.”
Unieke kweekvijver: ‘we investeren graag in eigen medewerkers’
Een scholengroep die bij de zoektocht naar een nieuwe schoolleider vrijwel nooit extern gaat, is Alberdingk Thijm Scholen in Hilversum. Omdat daar gewerkt wordt met een interne kweekvijver waaruit schoolleiders geselecteerd worden voor een van achttien basisscholen en zeven middelbare scholen. “Wij zagen een aantal jaren geleden dat medewerkers die opklommen binnen onze organisatie succesvoller waren dan mensen die rechtstreeks van buiten terechtkwamen op leidinggevende posities. Daarom hebben we toen een high potentials-programma opgezet”, zegt Johan Peereboom, rector van het Alberdingk Thijm Teachers College. Daarin biedt de scholengroep jonge high potentials, veelal leraren, een hbo-masteropleiding van 2,5 jaar aan. Tijdens of na deze opleiding maken ze kans op een leidinggevende positie op een van de scholen. Peereboom: “We geven onze mensen niet de harde garantie dat ze binnen onze organisatie een leidinggevende baan kunnen vinden, maar de praktijk leert dat een substantieel deel daar wel terechtkomt.” Dit high potentials-programma is volgens de rector uniek in de Nederlandse onderwijswereld. “Het mooie is dat de opleiding direct wordt gevoed vanuit het onderwijsveld. En behalve door eigen docenten worden de colleges ook verzorgd door gastdocenten van universiteiten en hogescholen.”
Is het een nadeel dat je geen vers bloed binnenkrijgt omdat je vist in de vijver van eigen medewerkers? “Nee”, zegt Peereboom stellig, “zo ervaren wij dat niet. Bovendien krijgen we wel nieuwe mensen binnen op niet-leidinggevende posities.” Dat het opzetten van een dergelijk programma hoge kosten met zich meebrengt, erkent hij. “Maar als je bedenkt dat mensen relatief lang binnen je organisatie blijven en zichtbaar bijdragen aan het succes van onze scholen, is het die investering meer dan waard. Bijkomend voordeel is dat er veel minder vaak sollicitatieprocedures zijn, waardoor ook weer een deel van de investering wordt terugverdiend. Bovendien investeren we graag in eigen medewerkers.” Dat geldt ook voor het stimuleren van de switch van primair naar voortgezet onderwijs of omgekeerd. “Zo hadden we een tijdje terug een basisschooldirecteur die de overstap maakte naar een adjunct-directeursfunctie op een van onze vo-scholen. Zij wist op basis van haar ervaring in het po precies wat leerlingen in de onderbouw van het vo nodig hadden. Dat gaf meteen een meerwaarde.” Dit soort overstappen komt niet heel vaak voor binnen Alberdingk Thijm Scholen. “Het draagt wel bij tot meer verbinding tussen po en vo.”
