Cross mentoring: Blik van buitenstaander werkt verhelderend voor leidinggevenden

Het cross mentoring-programma van de AVS en NL2025 laat schoolleiders en ceo’s in koppels met elkaar meedraaien. Duidelijke opdrachten geven, in- en uitzoomen, regels aanvechten, feedback geven maar ook een keer hard kunnen zijn: over en weer wordt er veel geleerd. Kader Primair sprak deze zomer twee zulke koppels.

Tekst Marijke Nijboer

We treffen Lieve Declercq, algemeen directeur bij installatie­bedrijf SPIE Nederland, en schoolleider Bernie Kooistra allereerst op basisschool Sint Jozef in Geldrop. Na schooltijd praten zij over leidinggeven en hoe je een lerende organisatie wordt. Een halve week later spreken we elkaar bij SPIE in Breda. Hier geen klassenfoto’s en woordspinnen met begrippen rond ‘de vakantie’, maar meteen in de hal al een poster over de drie uitdagingen die SPIE ziet op haar weg naar innovatie. Wat kunnen leidinggevenden uit twee zo uiteenlopende culturen van elkaar leren?

Binnen de school, zo valt Declercq op, is er grote bereidheid tot leren, elkaar aanspreken, feedback geven en ontvangen. Dat proefde ze ook in een uitspraak van Kooistra over de onderwijsinspectie. “Bernie zei: als de inspecteur komt kan je met angst en beven je straatje schoonvegen, of vragen: wat kan ik van je leren?” Declercq vindt dat sterk. “Bij ons wordt veel minder tijd gemaakt voor dat lerende element. Daardoor zit er misschien meer vaart in het werk, maar worden er ook fouten gemaakt.” Veel van haar personeelsleden koesteren de wens om door te groeien naar een zwaardere positie – en dat mist Kooistra nu juist wel eens binnen het onderwijs. “Ons bestuur, Eenbes Basisonderwijs, heeft een LeiderschapsLab, onder andere voor aspirant-schoolleiders. Daar is zeker interesse voor, maar het duurt vaak lang voordat men de stap neemt om te solliciteren naar de functie van schoolleider. Het durven, daar zit het in. Mensen denken: je mag geen fouten maken, het moet meteen goed gaan. Ik ben vóór de ruimte om fouten te maken.”

Schoolleiderstekort 

Declercq vraagt zelf weleens aan haar medewerkers wat ze over vijf jaar willen doen. “Ik vind het prettig als iemand dan wil leidinggeven, en dat hoor ik regelmatig.” Kooistra: “In het onderwijs is de mentaliteit: krijg eerst het lesgeven maar eens in de vingers.” Geen wonder dus dat er een tekort is aan schoolleiders. Leerkrachten zien hun directeuren de kooltjes uit het vuur halen. Kooistra vervolgt: “In de klas heb je controle, terwijl ik soms mijn hele agenda moet leegvegen omdat er iets is gebeurd. Maar ik hoop dat ik ook het plezier in mijn vak uitdraag; met je passie steek je anderen aan. Een betere beloning en goede scholing en begeleiding van aspirant-schoolleiders zullen ook helpen.”

Declercq begrijpt niets van het gebrek aan animo voor het schoolleiderschap. “Je kunt zóveel toevoegen aan de maatschappij. En alle aspecten van leidinggeven zitten er in. Jullie vertalen de lijn van het bestuur naar de context van de school, jullie dragen verantwoordelijkheid en geven echt sturing. Dit is een heel leuke baan.” Is schoolleiderschap misschien iets voor haar? Ze lacht. “Dat denk ik niet; mijn volgende stap is een nog groter bedrijf. In het onderwijs zou ik meteen de baas van het bestuur willen zijn. Ik zou het geduld ook niet hebben.”

Core business

Kooistra wijst op een kartonnen kubus, bedrukt met de waarden van SPIE. “Lieve schept duidelijkheid. Het helpt enorm als je werkt met een duidelijke opdracht. Bij ons is die meer impliciet. Dit aspect heeft echt onderhoud nodig. Wat is ook alweer onze core business? Ik zag Lieve verschillende keren met medewerkers in- en uitzoomen, van hun opdracht naar het algemenere doel en weer terug. Zelf bespreken wij twee keer per jaar onze opbrengsten en daarna willen we weer door. Maar wat ga je verbeteren aan je aanpak?”

Verder zet haar dag bij SPIE haar aan om na te denken over de ‘harde kant’ van het leiderschap. “Een medewerker opperde om een klanttevredenheidsonderzoek te doen en Lieve zei: ‘Dat doen we niet, we zijn nu met andere dingen bezig. Als je goed kijkt, weet je wel hoe je klanten denken’. Soms moeten wij schoolleiders ook veel duidelijker zijn over wat er wel en niet kan, en niet eindeloos overleggen. Misschien wordt ons vak dan ook aantrekkelijker voor mannen.”

Duizenden regels

Declercq organiseerde in 2018 een ‘diner pensant’ voor topvrouwen uit de semipublieke sector over hoe de ‘duizenden regels’ hen verhinderen om écht te kunnen werken aan maatschappelijke vraagstukken. Velen klaagden over deze regeldruk. “Terwijl Bernie vertelt dat zij juist veel autonomie krijgt van haar bestuur. Daarnaast, zegt zij, kun je er zelf voor kiezen om je te richten op de bedoeling, in plaats van de regel. Dat vind ik heel inspirerend.” Kooistra: “Ik vraag ook snel naar het waarom van regels. Ons doel is uitstekend onderwijs, maar dat kan ook via andere dan de geijkte routes.” Declercq: “Een leerkracht van Bernies school vertelde bijvoorbeeld dat ze de omvang van het leerlingvolgsysteem hebben teruggebracht; ze noteren nu minder. Hier is de basis vertrouwen en dat neem ik mee.”

Ook neemt de ceo mee in haar bagage: “Bernie vroeg aan haar team welke door de school geformuleerde waarden drie jaar na haar vertrek nog intact zouden zijn. Met andere woorden: welke waarden zijn onderdeel geworden van het school-DNA? Dat vond ik een prachtige vraag.”

Verhelderend

De blik van een buitenstaander op de eigen sector werkt voor beide leidinggevenden verhelderend. “Bij ons gaat bepaalde besluitvorming altijd op dezelfde rechtlijnige manier, terwijl het ook anders kan”, zegt Declercq. Kooistra: “Ook scholen kijken niet vaak genoeg naar buiten. Het is een nogal gesloten wereld. Wij verwelkomen daarom graag zij-instromers. Het bedrijfsleven kan ook nog beter gebruik maken van het onderwijs. Gezien het personeelstekort in de techniek is het slim om scholen te betrekken. Het zaadje voor het kiezen van een vak wordt al jong geplant.” Declercq: “Dat klopt, veel jongeren vinden techniek vies. Terwijl alles draait om techniek. We zouden samen kinderen daar al jong warm voor moeten maken.”

De ceo houdt nog één lofzang op het vak van schoolleider. “Mensen gaan naar de pabo omdat ze willen werken aan een betere wereld. Het is juist de schoolleider die daaraan kan bijdragen. Het pittigste deel van je werk is het ontwikkelen van een visie, en die hébben onderwijsmensen al. Werken vanuit visie en met inspiratie: daarvoor zit je toch in het onderwijs?”

‘Wij mogen óók meer trots uitstralen’

Henriëtte Tijssen is schoolleider van cbs De Aquarel in Zwolle. Manon van Beek is ceo bij TenneT, dat zorgt voor transport van elektriciteit en balans tussen vraag en aanbod. Zijn liepen eveneens twee dagen met elkaar mee en ervoeren de verschillen tussen beide bedrijfsculturen.

Ceo Van Beek: “Iedereen op de school had een broodtrommel bij zich. En ik dacht: waar is de kantine?” Maar Van Beek en schoolleider Tijssen zagen ook parallellen tussen het leidinggeven aan een basisschool en aan een op landelijk en Europees niveau functionerend bedrijf. Tijssen: “Er is een tekort aan leraren én aan technisch personeel.” Van Beek: “We werken allebei voor publieke instellingen met een beperkt budget, maken beiden lange dagen en moeten bereikbaar zijn op rare tijden.”

Ontwikkelkansen

Tijssen: “TenneT besteedt veel aandacht aan het eigen imago en biedt personeel allerlei kansen om zich verder te ontwikkelen. Daar kan het onderwijs nog wat van leren. De medewerkers zijn trots op hun werk, dat voel je als je met hen spreekt. Willen wij mensen inspireren om te kiezen voor het onderwijs, dan moeten we ze ook wat kunnen bieden. Nu is ons imago, mede door de stakingen, dat leraren het heel erg druk hebben en weinig verdienen.” Van Beek beaamt: “Wil je het lerarentekort oplossen, dan lijkt me dat je onderwijsmensen een fatsoenlijk salaris en een duidelijk carrière- en ontwikkelpad moet bieden.” Maar de aard van het werk heeft volgens haar ook grote aantrekkingskracht: “Wijs er vooral op dat bij zo’n baan ook de liefde en aandacht van kinderen horen. Wij stralen uit dat onze mensen mogen bijdragen aan de energietransitie. Jullie mogen kennis overdragen aan de volgende generatie. Dat is toch fantastisch?”

Werk samen!

Wat Van Beek verbaasde: “Ik overleg regelmatig met buitenlandse collega’s. En dan vertelt Henriëtte hoe lastig het soms is om met scholen in dezelfde wijk samen te werken. Als je een personeelstekort hebt en maar beperkte middelen, en je werkt zoals Henriëtte ook nog eens in een sociaal uitdagende wijk, dan lijkt het mij logisch om heel nauw te gaan samenwerken. Waarom zit iedereen eigen oplossingen te verzinnen voor dezelfde problemen?” Ze tipt: gebruik de dankzij corona geleerde lessen. “We weten nu dat je veel onderdelen van je werk digitaal kunt doen. Waarom moeten al je leraren uit de eigen stad of regio komen? Misschien kunnen er ook mensen uit andere regio’s of zelfs het buitenland digitaal worden ingezet.”

Meer zekerheid

TenneT heeft net haar plannen voor 2030 bij de overheid ingeleverd. Van Beek: “Bij ons duurt een gemiddeld project tien jaar. Ons hele bedrijf is geënt op (leverings)zekerheid en dat zie je terug in onze cultuur. Terwijl Henriette aan het begin van elke schooldag en na elke schoolvakantie maar weer moet hopen dat ze genoeg mensen voor de klas heeft. Ik denk dat wij kunnen leren van de flexibiliteit van het onderwijs. Maar ik zou het onderwijs wat meer zekerheid toewensen.”

De twee kijken met voldoening terug op hun uitwisseling. Tijssen: “Het is goed om dingen vanuit het bedrijfsleven te horen. Zo vertelde de HR-manager van TenneT mij welke vaardigheden zij belangrijk vinden: onderzoekend en nieuwsgierig zijn en innovatief kunnen denken. Daar moeten we in het onderwijs ook echt op inzetten.”

Uit Kader Primair 1 (2020-2021)

Zie ook