Er was eens een hoofd der school. Lang geleden. De tijden veranderen en het hoofd werd directeur. Soms noemde men hem of haar manager of schoolleider. De Amerikaanse managementgoeroe Stephen Covey leerde de managers de kwaliteit van hun persoonlijke leven, hun producten, diensten en organisaties verbeteren. Maar er zijn behalve Covey meer hulptroepen die de managers bijstaan.
Leiderschap onder de loep
De leider van de toekomst heeft een open oog voor zaken als rechtvaardigheid, integriteit, menselijke waardigheid, dienstbaarheid en kwaliteit. Covey beschreef zeven eigenschappen die succesvolle mensen gemeenschappelijk hebben: pro-activiteit, doelgerichtheid, beginnen bij het begin, denken in termen van win-win relaties, eerst begrijpen dan begrepen worden, synergetisch werken en evenwichtige zelfvernieuwing. Inmiddels heeft hij daar een achtste aan toegevoegd: Ontdek je eigen `stem´. Er valt echter meer te zeggen over leiderschap.
De wens
Iedereen wil een goed leider zijn. Daarbij staat wel ter discussie wat `goed´ in dat verband inhoudt. De mens dient vanzelfsprekend centraal te staan. Een goede leider heeft oog voor het menselijke aspect in zijn of haar organisatie. Manfred Kets de Vries schrijft daarover in zijn boek `Leiderschap ontraadseld´: “Organisaties zijn net auto´s. Ze rijden niet uit zichzelf, behalve bergafwaarts. Ze hebben mensen nodig om te functioneren. En niet zomaar mensen, maar de juiste mensen. De effectiviteit van de medewerkers van een organisatie – en speciaal van individuen met leidende posities – bepaalt hoe de organisatiemachine functioneert.”
De waan
In hetzelfde boek van Kets de Vries staan een aantal vaardigheden genoemd die volgens de schrijver essentieel zijn voor effectief leiderschap:
o Enthousiasmerendheid
o Sociabiliteit
o Receptiviteit
o Innemendheid
o Betrouwbaarheid
o Analytische intelligentie
o Emotionele intelligentie
Nu nog een goede cursus en de leider kan er tegenaan. De competenties zijn bijgespijkerd en het gaat weer volgens het boekje. Een boekje… Daar ligt een enorme valkuil. Natuurlijk kan de moderne schoolleider aan zichzelf werken. Dat moet minstens gestimuleerd worden. Toch zijn een groot aantal vaardigheden niet aan te leren, maar dient de leider ze op z´n minst in de kiem in huis te hebben. Ontwikkelen kan altijd. Waar de leider in ieder geval voor moet oppassen is dat deze niet tuimelt in de kuilen die nog op zijn of haar pad aanwezig zijn.
De waarheid?
John Kotter is een andere autoriteit op het gebied van leiderschap en organisaties. Hij schreef een boek over de redenen waarom het intelligente en betrokken mensen heel vaak niet lukt om een verandering door te voeren. Wat moet de leider vooral niet doen in deze context?
o Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten. `We zijn goed bezig.´ Het klinkt enthousiasmerend, maar door een hoog urgentiebesef te creëren, heeft de leider direct invloed op het resultaat.
o Onvoldoende leidende coalitie. Omdat belangrijke teamleden geen rol in de verandering (willen) spelen, maar ook niet `verwijderd´ worden, blijft het veranderingsproces steken. Creativiteit en betrokkenheid zijn de bron van een goede leidende coalitie.
o De kracht van visie onderschatten. Het plaatje ontbreekt. Natuurlijk heeft men een visie geformuleerd, maar er blijkt geen `droom´ bij te zijn. Het is niet helder, niet duidelijk voor iedereen. Terwijl het wel de drijvende kracht is van de verandering.
o De visie te weinig uiten. Ooit is de visie wel op papier gezet. En hij staat ook in het schoolplan. Maar niemand kent de visie. En toch is het de reden van de verandering. Dat het klassenmanagement op de schop moet, omdat dat in lijn is met de visie, heeft de leerkracht nog nooit gehoord, laat staan begrepen. Een gemiste kans.
o Toestaan dat obstakels belangrijk worden. De overkant van de sloot is geschetst. Het is echt geweldig om daar te zijn. De visie is echt duidelijk. Dan is de sloot niet belangrijk meer. Een brug, een nat pak of een stok zijn obstakels en onhandig, maar geen echte belemmeringen die tegenhouden. Leiderschap initieert empowerment. Het vergroot het inzicht en de inzet.
o Onthouding van korte termijn successen. Mensen vieren graag succes. Ook nu. Anders is de verandering zo moeilijk vol te houden. Geen `tussenfeestje´ vieren omdat `alleen het resultaat telt´ is de doodsteek van veel veranderingen.
o Te vroeg juichen. Vaak juicht men terwijl nog niet iedereen `over´ is. Frustratie alom: diegene die er al zijn, zien dat anderen niet komen; de anderen hoeven plotseling niet meer.
o Verzuimen om de verandering te verankeren in de cultuur. Als de schoolcultuur niet mee verandert, blijven oude systemen van kracht. `Het intranet is er, maar de vertrouwde mededelingen op de vergadering houden we toch ook nog maar een tijdje aan.´
Deze puzzelstukjes vormen samen echter nog geen puzzel. Alle beschreven elementen maken nog geen perfecte leider. Bezinning kan echter geen kwaad. Net als een flinke dosis humor. Met aandacht voor anderen, voor zichzelf en het proces.
Verder lezen
o Stephen Covey – De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
o Manfred Kets de Vries – Leiderschap ontraadseld
o John Kotter – Leiderschap bij verandering
o http://www.managementblog.org/ (Tom Foster)
Verder in dit nummer
Auteur: René van Eijk
Kader Primair 5 – Januari 2007