Op scholen die actief nieuw onderwijs ontwikkelen, werken leraren en schoolleiders nauw samen. Leraren hebben veel ruimte om de eigen expertise in te zetten en de schoolleider ondersteunt hen daarbij. Hoe scholen dat doen, is onderzocht door het Welten-instituut onder de noemer ‘Combining forces’.
“We weten dat het belangrijk is dat schoolleiders ruimte creëren voor leraren om invloed uit te oefenen op basis van hun kennis en expertise”, vertelt onderzoeker Frank Hulsbos van het Welten-instituut van de Open Universiteit. “In het onderzoek ‘Combining forces’ zijn we nagegaan hoe je dat gespreide leiderschap in combinatie met een professionele leergemeenschap in de school kunt ondersteunen. We hebben gezocht naar scholen die hierin echt uitblinken, goede voorbeelden zijn. Hoe zien die scholen eruit, hoe pakken de schoolleiders dat aan, wat is er nodig om een klimaat van onderwijsontwikkeling te creëren?”
Getrapte selectie
In opdracht van de AVS onderzocht Hulsbos samen met zijn collega’s Stefan van Langevelde en Arnoud Evers welke factoren een lerende schoolcultuur en gespreid leiderschap ondersteunen. Het onderzoeksrapport Combining forces, dat deze maand is gepresenteerd tijdens de ESHA-conferentie in Maastricht, beschrijft hoe het Amersfoortse Vathorst College (vo) en basisschool Willibrordus in het Twentse kerkdorp Deurningen de combinatie van gespreid leiderschap en een cultuur die sterk gericht is op professionalisering van het lerarenteam vormgeven. “We hebben een getrapte selectie uitgevoerd, waarbij de groep scholen steeds kleiner werd en de criteria steeds scherper in beeld kwamen”, vertelt Hulsbos. “Op het Vathorst College en de Willibrordus is het duidelijkst zichtbaar wat we verstaan onder een combinatie van een professionele leergemeenschap en gespreid leiderschap. Deze scholen voeren die twee elementen door in het hele schoolsysteem. Ook leerlingen hebben invloed op het schoolproces en nemen leiderschap op zich. Daarom hebben we ervoor gekozen juist deze twee scholen te beschrijven.”
Proactief deelnemen
Een belangrijke overeenkomst in het leiderschap op deze scholen is, dat de schoolleider goed met de leraren kan samenwerken. “De schoolleiders zijn zeer benaderbaar. Ze zijn ontvankelijk voor de ideeën van teamleden en waarderen en ondersteunen deze ook”, zegt Hulsbos. “Tegelijk sturen de schoolleiders actief op verbetering en vernieuwing door bijvoorbeeld werkgroepen in te richten en expliciet van leraren te verwachten dat ze proactief deelnemen aan onderwijsontwikkeling.” Andere factoren die belangrijk blijken te zijn, zijn elementen als onderling feedback geven en nieuwsgierig zijn naar elkaar en elkaars kwaliteiten. “Op beide scholen zie je collectief leren. De leraren brengen over en weer lesbezoeken bijvoorbeeld. Ook zie je een scherp lerarenprofiel. Er wordt op geïntervenieerd als leraren de verwachtingen niet waarmaken.” De scholen vertonen wel verschillen in aanpak. “Op de Willibrordus bepaalt het team gezamenlijk een aantal thema’s waaraan in een schooljaar gewerkt wordt. Rond deze thema’s worden werkgroepen gevormd waaraan leraren deelnemen. Bij het Vathorst College werken ook veel leraren samen in werkgroepen, maar daarnaast ontplooien de docenten ook vaak informeel initiatieven. Een ander verschil is dat op het Vathorst College de werkgroepen zijn ingebed in de structuur. Zo heeft de coördinator van een werkgroep een formele status. Op de Willibrordus verdelen ze de taken onderling.” Wat onderzoeker Hulsbos verraste,is dat het helpt als de onderwijspraktijk onderlinge samenwerking onvermijdelijk maakt. “Dat zien we het duidelijkst in de leerhuizen op het Vathorst College. Een leerhuis is een grote – vaak heterogene – groep leerlingen. Doordat leraren met zijn drieën of vieren verantwoordelijk zijn voor die hele groep, ontkomen ze er niet aan samen te werken en gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. Dat is iets wat van oorsprong niet in de werkpraktijk van leraren terugkomt.” Het belangrijkste inzicht voor schoolleiders dat het onderzoek oplevert, is volgens Hulsbos dat de schoolleider ertoe doet als het gaat om gespreid leiderschap. “Het gaat erom leiderschap van anderen mogelijk te maken, om de leiderschapscapaciteiten in het team te stimuleren. De schoolleider is echt de hoeder van gespreid leiderschap.”
Nieuw vak
Jasmijn Kester, rector van het Vathorst College, heeft een duidelijke visie op leiderschap en het delen daarvan. “Ik wil dat anderen zich als leider kunnen ontpoppen vanuit de kracht van het team. Er is veel know how bij de collega’s aanwezig en dat is een goede voedingsbodem voor verbeteringen.” Een team van leraren begeleidt en instrueert een groep leerlingen. Deze groep is in de onderbouw sterk heterogeen, in de bovenbouw zijn er vwo-, havo en havo/vmbo-t-leerhuizen. De leraren lossen gezamenlijk de problemen van hun leerhuis op en ontwikkelen vernieuwingen. Zowel leerlingen als leraren ervaren veel invloed op het onderwijs dat zij volgen, respectievelijk geven. De ontwikkeling van het nieuwe vak ‘Wetenschap & filosofie’ is een goed voorbeeld van de manier waarop gespreid leiderschap en de lerende cultuur op het Vathorst College onderwijsvernieuwing stimuleren. “Twee collega’s waren ontevreden over het vak Algemene Natuurwetenschappen, ANW”, vertelt Kester. “Dit vak is nu niet meer verplicht en daardoor ontstond ruimte. Deze collega’s hebben de leerlijn van het nieuwe vak op hoofdlijnen uitgewerkt, zijn aan het experimenteren gegaan met leerlingen en hebben het idee bij mij gepitcht. Het is een zinvol en relevant vak voor 4 vwo, en inhoudelijk valt het binnen de eindtermen van ANW. Dus wordt dit vak nu ingevoerd.”
Werkdruk
Levert het steeds vernieuwen, ontwikkelen en meedoen met initiatieven van collega’s geen hoge werkdruk op voor docenten? “Enerzijds wel en anderzijds niet. Vanuit de dialoog met collega’s ontwerpen we oplossingen”, zegt Kester. “Zo hebben we geïnvesteerd in ‘extra handen’ op het leerhuis. Aanstellingen zijn tijdelijk uitgebreid en we hebben nieuwe docenten aangetrokken. Ruimte daarvoor hebben we onder meer gevonden door vanuit onze missie en bedoeling opnieuw te kijken naar de keuzes die we maken. Wij hebben bijvoorbeeld ons taakbeleid geëvalueerd en geherformuleerd. Sommige taken waren verkapte lesuren, die hebben we nu gekenmerkt als echte lesuren. Op dat soort interventies heb je als schoolleider veel invloed.”
Scrummen
Naast het uitoefenen van deze invloed ziet Kester het als een belangrijke taak van de schoolleider overzicht te houden en collega’s te inspireren. “Ik weet welke ontwikkelingen er spelen en hoe deze elkaar raken. Evaluaties en monitoring zijn essentieel voor mij om te weten of we op koers liggen. Ik spreek dagelijks veel collega’s. Daarnaast organiseer ik motiverende bijeenkomsten. We scrummen tegenwoordig, een prima werkwijze om met elkaar nieuwe oplossingen te zoeken en deze samen te concretiseren. Ik gun iedere schoolleider een schoolcultuur waarin collega’s met elkaar leren en zelf leiderschap ontplooien. Je haalt meer uit je collega’s en uit het onderwijs.”
The Leader in me
Op basisschool Willibrordus is het onderwijs gebaseerd op de ‘The 7 Habits of Highly Effective People’ van de Amerikaanse publicist Stephen Covey. Deze theorie is voor scholen uitgewerkt in ’The Leader in me’. Er zijn wereldwijd ongeveer tweehonderd scholen die met dit concept werken. “Het gaat om zaken als een proactieve levenshouding, gericht doelen stellen, kunnen prioriteren. We zijn eerst binnen het team met deze principes aan de slag gegaan, en inmiddels werken we ook met de kinderen langs deze lijnen”, vertelt directeur Jasper Diele. Leerlingen bespreken aan het begin van het schooljaar met de leraar welke doelen zij zichzelf stellen en wat ze nodig hebben om die te bereiken. Ook vindt er een gesprek plaats met de ouders, de leerkracht en het kind over deze doelen.
Snappet
Daarnaast heeft de school het tabletonderwijs van Snappet ingevoerd. Daarmee verwerkt elke leerling alle lesstof voor taal, lezen en rekenen op de eigen tablet en kan hij of zij de eigen ontwikkeling zelf volgen. De richting van de schoolontwikkeling is vastgelegd in een vierjarenplan. “Ieder jaar kiezen we thema’s waaraan we dat schooljaar gaan werken”, vertelt Diele. “In werkgroepen werken leerkrachten die thema’s vervolgens uit. Als het doel is bereikt, wordt de groep opgeheven.” Een voorbeeld daarvan is de werkgroep die ‘Snappet’ heeft ingevoerd. “Eerst is onderzocht of het past binnen de visie en ons gedachtegoed, daarna is het team het gaan implementeren. Toen was het klaar. Maar nu er een update van het programma is gekomen, komt de werkgroep weer bij elkaar. Dat gebeurt vanzelf, daar hoef ik niets aan te doen.”
Capaciteit opbouwen
Alle leerkrachten op de Willibrordus nemen deel aan scholingstrajecten. Diele: “De scholing is gekoppeld aan de jaarplannen. We delen met elkaar wat we leren, de opgedane kennis wordt niet op de plank gelegd. Wat ik soms bij scholen zie, is dat men wel een professionele leergemeenschap optuigt, maar dat niet koppelt aan gespreid leiderschap. Dat is frustrerend voor leraren, die mogen dan niets met hun kennis doen.” Daarbij is het belangrijk dat er een visie is die door het hele team gedragen wordt, en dat de schoolleider ervoor zorgt dat iedereen in overeenstemming met de visie blijft handelen. “Als mensen buiten de gezamenlijk vastgestelde paden gaan opereren, spreek ik ze daarop aan. Dat wordt ook van mij verwacht.” Diele ziet het vermogen om kwaliteit bij teamleden te herkennen als een belangrijke eigenschap van de schoolleider. “Daarvoor moet je veel in de groepen zijn, kijken wat er gebeurt en erover praten met de collega’s. Als je leiderschap deelt, bouw je capaciteit op. Ik kan niet in mijn eentje verbeteringen doorvoeren. Er moeten mensen zijn die verantwoordelijk zijn en die zijn opgeleid om ook de kar te trekken.“