Een goed begin is heel wat werk

Startende leerkrachten behouden – Vaak verlaten jonge, startende leerkrachten het basisonderwijs. Een minder honkvaste generatie, weinig carrièreperspectieven en een hoge werkdruk liggen hieraan onder andere ten grondslag. Hoe houd je starters binnen?

Volgens cijfers van OCW gaat het om 35 procent van de starters, die na twee jaar het onderwijs verlaat Nota Werken in het Onderwijs, 2006. Als de sector wil dat leerkrachten die met pensioen gaan worden opgevolgd, moet men fl ink investeren in de aantrekkelijkheid van het werk, om aanstormend talent binnen te halen en vooral te houden. Schoolleiders weten dat een goede begeleiding van starters belangrijk is, maar andere zaken krijgen vaak de voorrang door de dynamiek die het onderwijs met zich meebrengt. Hoewel er op strategisch niveau momenteel meer aandacht is voor de begeleiding, kansen en ontplooiing van starters dan tien jaar geleden. Een goede start is niet alleen een leerproces voor de leerkracht, maar ook voor de schoolleider en daarmee voor de hele organisatie. De schoolorganisatie moet structuren aanbrengen en verworvenheden borgen op beleidsniveau. Startende en gevorderde leerkrachten kunnen zich niet altijd verweren tegen een bordje dat steeds voller wordt en zullen niet snel aan de bel trekken. Het is van belang te voorkomen dat zij zó druk bezig zijn met het vervullen van hun dagelijkse taken, dat er geen tijd meer is voor refl ectie en analyse. Investeren in onderwijs vraagt op het niveau van bestuur en management om een meer professioneel personeelsbeleid dat kansen creëert, zodat enthousiaste en talentvolle leerkrachten zich kunnen verdiepen in hun vak, excellent kunnen zijn.

Switch
Na twee jaar uit teleurstelling afhaken en een switch maken naar een andere sector die meer fi nanciële perspectieven biedt, wel begeleiding geeft en waar wel gezien wordt wie je bent en wat je kunt. Een regelmatig gehoord geluid onder startende leerkrachten. Het tijdperk van de lineaire loopbaan, waarin werknemers stap voor stap een vooraf zichtbare weg bewandelen, lijkt voorbij. Er is veel meer mogelijk dan vroeger als het gaat om loopbaanplanning, met ruimte voor experimenteren. Werkgevers moeten op hun beurt om kunnen gaan met een meer grillig verloop van loopbanen: flexibel zijn dus. Tegelijkertijd hebben werkgevers tegenwoordig ook meer mogelijkheden om talent gericht in te kunnen zetten en te ontwikkelen. Talent moet dan wel worden aangetrokken en de tijdelijke binding van talent ontstaat vooral in aantrekkelijke werkgemeenschappen. De eerste maanden van een startende leerkracht blijken echter vaak verre van aantrekkelijk en worden geregeld als een cultuurschok ervaren. Om te voorkomen dat het een valse start wordt, dient de werkgever zich af te vragen wat een startende leerkracht nodig heeft; welke ontwikkelingen worden ingezet? Daarbij zijn van belang de ontwikkeling in de functie, de persoonlijke ontwikkeling en de loopbaanontwikkeling. In de functionele ontwikkellijn wordt een begin gemaakt met het ambachtelijke uitvoeren van de werkzaamheden: wat moet de leerkracht doen voor zijn of haar werk en doet deze dat goed? Bij persoonlijke ontwikkeling staan zelfkennis en -analyse centraal. Hoe reageert de leerkracht op kritiek van collegas of ouders? Wat neemt de leerkracht mee van opgedane ervaringen? Heeft de leerkracht een reëel zelfbeeld? Waar is bijspijkeren nodig en welke sterke punten dienen verder ontwikkeld te worden? Bij loopbaanontwikkeling gaat het erom wat de leerkracht wel en niet wil. Praten over een loopbaan is meestal een geleidelijk proces, dat je niet op elk moment kunt doen. De startende leerkracht dient wel een klankbord te hebben om zich voor te bereiden op de toekomst. Wordt werken in het onderwijs ervaren als een fuik of zijn er andere perspectieven? Zijn de passie en het enthousiasme nog aanwezig of zijn er andere ontwikkelingen in gang gezet? Er moet aandacht zijn voor de ambities van de leerkracht, in relatie tot de behoeften van de school.

Competenties
Aan de basis van een meer weloverwogen start van onderwijspersoneel ligt het denken in en het ontwikkelen van competenties. Niemand heeft leren autorijden door er alleen over te lezen. Oefening, kennis en houding zijn daarbij belangrijk. Door te benoemen welke competenties nodig zijn voor het beroep van leerkracht, kan de starter op een systematische manier aan de gang met zichzelf en erachter komen wat zijn of haar lange termijn doelstellingen zijn. Zo kunnen keuzes worden gemaakt op het gebied van specialisatie of misschien wel richting leiding geven. Competentie denken vraagt om een diepte-investering van de schoolleider. Die kijkt bij de begeleiding/coaching niet langer alleen maar of de leerkracht het wel of niet redt in de klas, maar ook naar wat deze leerkracht kan betekenen voor de schoolorganisatie of daarbuiten in de sector onderwijs.

Inspanningen
Floor ter Wal is leerkracht op de Delftse Montessorischool. De medeoprichtster van de actiegroep Groene Golf die zich hard maakt om voor de toekomst voldoende leerkrachten te werven én te behouden is bijna zeven jaar geleden begonnen als leerkracht, maar weet nog goed hoe zij haar start ervoer. “Ik maakte weken van zestig tot tachtig uur en kreeg begeleiding van een directeur die nauwelijks tijd had.” Nu is ze zelf mentor en merkt dat veel jonge leerkrachten nog steeds afknappen. “Er zijn weinig doorgroeimogelijkheden en er is geen geld voor studiemogelijkheden. Een basisschoolleerkracht die een masteropleiding wil volgen, maakt weinig kans. En hoewel het startsalaris best redelijk is, blijft de salarisschaal de hele carrière gelden en na 18 jaar zit de leerkracht op het maximum.” Van der Wal hoort ook verhalen van beginnende leerkrachten die op het laatste moment geen vast contract krijgen van een school. Het voornemen van staatssecretaris Bijsterveldt om extra geld te reserveren om starters boven de formatie aan te nemen, juicht zij dan ook toe. Jos de Bruin, bovenschools manager bij Katholieke Scholenstichting Fectio, herkent dat startende leerkrachten geregeld vroegtijdig afhaken. “Het is een maatschappelijke tendens dat nieuwkomers op de arbeidsmarkt meer shoppen en jobhoppen dan vroeger. Bovendien is het onderwijs geen carrièreberoep. Horizontaal zijn er wel mogelijkheden: een andere groep, een andere functie als RTer of IBer of een andere school. Maar verticaal heb je eigenlijk alleen de functie van directeur. Dat moet je echt willen. Het behouden van startende leerkrachten voor het onderwijs begint volgens hem met een goed wervingsen selectiebeleid, waarbij de wederzijdse belangen goed uitgesproken worden. Maar De Bruin past meer maatregelen toe. “Ervaren leerkrachten van onze scholen zijn mentor, vraagbaak, zodat starters goed ingewerkt worden. Verder kijken we ook naar de taakbelasting van beginnende leerkrachten: ze krijgen nog geen neventaken, zodat ze zich kunnen concentreren op de klas. Ze worden in het eerste jaar ook niet voor een moeilijke groep gezet. Het begeleidingstraject van onervaren leerkrachten die net van de Pabo komen duurt ongeveer een jaar, waarin ze twee functionerings- en één beoordelingsgesprek krijgen. Door de regelmatige evaluatie nemen we zelden afscheid van een collega, omdat we voortijdig voor een intensiever traject kunnen kiezen.” Bij de Stichting Speciaal Onderwijs Amersfoort is leeftijdsbewust personeelsbeleid in ontwikkeling. Harry Schrijer, bovenschools manager bij de stichting, vindt het belangrijk om starters perspectief te bieden. “Na een paar jaar moeten zij meer aanbod in taken krijgen, zodat ze zich inhoudelijk kunnen ontwikkelen. Op onze scholen voor speciaal basisonderwijs bieden we de scholingscursus Speciale zorg op masterniveau aan. De mentoren die begeleiden kijken mee in de les: collegiale consultatie dus. De directeur doet dat overigens ook, zodat de leerkracht een eerlijke beoordeling krijgt.” Schrijer kijkt net als De Bruin naar de werkdruk van zijn beginnende personeel en neemt maatregelen als de druk te hoog wordt. Bijvoorbeeld door het drastisch verminderen van vergaderingen. Ook ziet hij toe op een goed verloop van de gesprekkencyclus. “Nieuwe leerkrachten krijgen bij een vaste aanstelling altijd een loopbaangesprek en een 360 graden feedback. Bij een exitgesprek moeten leerkrachten ook altijd aangeven wat goed bevalt op de school en wat niet.” De Amerikaanse onderzoekster Susan Moore Johnson beschrijft in haar boek Finders and keepers: helping new teachers survive and thrive in ours schools dat werk maken van goede arbeidsomstandigheden inderdaad de beste oplossing is om starters te behouden: een goede introductie, beter salaris, collegiale sfeer, hoge verwachtingen van leerlingen, bijscholing, eigentijds lesmateriaal en moderne ict-faciliteiten. Telkens opnieuw nieuwe, jonge leerkrachten trekken met lokkers als bonussen of een studiemogelijkheid is slechts een kortetermijnoplossing, leert het Amerikaanse voorbeeld ons.

Meer weten/
o Leiding geven aan dertigers, Iet van Slageren en Barbara van der Steen, ISBN 90244 16914
o Leeftijdsbewust personeelsbeleid, Ronald Peters, ISBN 70512408
o Finders and keepers: helping new teachers survive and thrive in ours schools, Susan Moore Johnson, ISBN 0787969257
o het Onderwijsblad, 16 december 2006

CAO-PO en startende leerkrachten
In de CAO-PO wordt in twee verschillende artikelen in het bijzonder aandacht besteed aan beginnende leerkrachten. In hoofdstuk twee, Arbeidsduur en formatiebeleid en in hoofdstuk negen, Scholing en professionele ontwikkeling. In artikel 2.6, Taakbelasting, introductie en begeleiding en doelgroepenbeleid is onder andere bepaald dat de werkgever in het taakbeleid rekening moet houden met de belastbaarheid en ervaring van beginnende werknemers. Met de individuele werknemer worden daarover schriftelijke afspraken gemaakt. Het tweede lid van dit artikel geeft de werkgever de opdracht om, in overleg met het personeelsdeel van de GMR, een regeling voor de introductie en begeleiding van beginnende werknemers vast te stellen. Die regeling wordt opnieuw genoemd in artikel 9.3 van de CAO-PO. Hieraan is toegevoegd wat er in ieder geval in de regeling moet staan, zoals het doel van de begeleiding, de functionarissen die bij de begeleiding betrokken zijn, hun taken en bevoegdheden en de faciliteiten die beschikbaar zijn. Kijk voor meer informatie op CAO-PO.