Beleid maken of brandjes blussen?

Bovenschools management: kosten en baten
Het onderzoek, uitgevoerd door Froukje Wartenbergh- Cras en Nico van Kessel in opdracht van VOS/ABB, geeft allereerst een gedegen overzicht van de inrichting van het bovenschools management in het primair onderwijs. Daarna volgt een overzicht van de taken van het bovenschools management en een overzicht van de kosten. Vooral dat laatste heeft een meerwaarde; er waren al wel eerdere onderzoeken over de inrichting en kosten van bovenschools managementbureaus*, maar zulke exacte gegevens over de bekostiging van het bovenschools management waren nog niet bekend. De kosten van bovenschoolse bestuursbureaus bedragen gemiddeld 3,8 procent van de totale begroting. Uitgedrukt in kosten per leerling is dat 155 euro. Naarmate besturen minder scholen onder zich hebben, zijn de kosten hoger (zie tabel).

Kosten managementbureaus op de totale begroting naar aantal scholen (in procenten)

	Gemiddelde	Minimaal	Maximaal	N
4 t/m 6	4,3	0,6	10,0	36
7 t/m 10	4,2	1,0	10,0	51
11 t/m 15	3,6	1,0	8,0	47
16 t/m 20	3,8	1,2	8,0	17
21 of meer	2,7	1,0	5,0	17
totaal	3,8	0,6	10,0	168

Bron: ITN

In de conclusie van het onderzoek wordt onder meer aangegeven dat het bovenschools management een belangrijke rol speelt in het bestuur en management van het primair onderwijs, dat men redelijk zuinig omgaat met de financile middelen en dat de rijksvergoedingen op dit terrein onvoldoende zijn om de noodzakelijke uitgaven te dekken.

* `De (meer)waarde van bovenschools management´ (2003) door N. Raaijmakers, J. de Ruijter en A. van der Linde. Onderzoek AOC i.s.m. de AVS, verkrijgbaar via de AVS.

Taken
Zoals gezegd gaat een van de onderdelen van het onderzoek over de taken van het bovenschools management. Bij veel taken blijkt er te weinig tijd te zijn voor voldoende diepgang; voor een groot deel komt de bovenschools manager er nu niet aan toe. Het gaat dan om beleidsmatige zaken op het gebied van personeel, huisvesting en financin, kwaliteitsbeleid en onderwijskundig beleid. Dit aspect kwam ook naar voren in een AVS onderzoek*. Hoe uit zich dat in de praktijk? Hebben bovenschoolse managers en bestuurders echt te weinig tijd voor beleidsmatige zaken? Wordt de tijd opgeist door de waan van de dag? En als bovenschoolse managers er toch in slagen hun focus te verleggen naar de beleidsmatige kant in plaats van brandjes blussen, wat is dan hun strategie? Wat valt er van hen te leren?

“Niet elk aapje op je schouder nemen”  
 
Herman van Meerem, algemeen directeur Stichting Roos (14 openbare basisscholen, 2000 leerlingen, 190 medewerkers), Rijssen

Ik schat dat ik ongeveer zestig procent van mijn tijd kwijt ben aan beleidsmatige, en veertig procent aan beheersmatige zaken. Over die verdeling ben ik best tevreden. Het betekent dat ik voldoende toekom aan mijn kerntaak: de uitvoering van de missie, visie en ambities voor het openbaar onderwijs, zoals mijn bestuur die heeft vastgesteld. Daarvoor heb ik een sterk mandaat gekregen. Dit betekent dat schoolleiders in Hellendoorn, Rijssen-Holten, Twenterand en Wierden n leidinggevende boven zich hebben. Samen met hen bepalen we de koers die ik scherp bewaak van het schip. Ik voel mij een roerganger en zo zien de schoolleiders mij ook. Mijn staf voert veel beheersmatige taken uit. Daardoor heb ik niet zoveel last van de waan van de dag, al komt het soms voor. Zo moet ik bijvoorbeeld wel eens bijspringen als een staflid ziek is. Alleen maar met beleid bezig zijn, vind ik trouwens niet goed. Ik wil van alle ad hoc zaken op de hoogte zijn en voer daarvan di zaken uit die me bij de werkvloer houden. Ik let wel goed op dat ik niet elk aapje op mijn schouder neem, want als ik dat meer dan veertig procent van mijn tijd doe, ben ik te duur voor mijn organisatie. Bovenschoolse managers die teveel tijd aan ad hoc zaken besteden, raad ik aan eens goed te kijken hoe de verantwoordelijkheden liggen. Zij moeten zich afvragen of sommige daarvan niet lager in de organisatie thuishoren: schoolleiders zijn immers integraal aansprakelijk binnen bepaalde kaders. Verder moet je niet overdreven zorgzaam willen zijn. Ook ik heb dat moeten afleren.

“Brandjes blussen hoort erbij”  
 
Henk Huizer, bovenschools manager Vereniging een school met de Bijbel (vier christelijke basisscholen, 2000 leerlingen, 170 medewerkers), Dordrecht

Ik zie mijzelf als een maatschappelijk ondernemer. Onze Vereniging krijgt immers geld van het rijk om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van kinderen. Als een schooldirecteur een goed plan heeft voor een schooleigen adaptief model wij willen immers geen eenheidsworst stellen wij daarvoor financile middelen beschikbaar. In mijn functie van bovenschools manager Beleid en Projecten vorm ik de schakel tussen het bestuur en de schooldirecteuren. Hiervoor ben ik gemandateerd. Mijn belangrijkste taak is hen bij de ontwikkeling van zon model te stimuleren, scherp te houden en met kritische vragen te bestoken. Dit moet immers uit bepaalde componenten bestaan en de uitvoering dient controleerbaar te zijn. Als uitgangspunt kunnen schooldirecteuren een beleidsnotitie gebruiken die ik speciaal voor dit doel samen met hen heb geschreven. Ik besteed ongeveer negentig procent van mijn tijd aan beleidsmatige zaken. De rest is voor brandjes blussen. Over deze verdeling ben ik redelijk tevreden. Toen ik vier jaar geleden in deze functie startte, was de verhouding zestig veertig. Ik heb er hard aan gewerkt om dit te veranderen. Ik word niet door beleidsmedewerkers ondersteund: ik ben mijn eigen stafbureau. In geval van nood kan ik wel een beroep doen op een schooldirecteur. Verder sta ik nog een enkele keer voor de klas. Zo houd ik extra voeling met de leerlingen. Ons bovenschoolse motto is niet voor niets: Omdat het om kinderen gaat. Brandjes blussen hoort er gewoon bij. Ik word er steeds handiger in. Soms, vooral als er kinderen in het geding zijn, geeft dat extra veel voldoening. Bovenschoolse managers die hieraan veel tijd kwijt zijn, trekken misschien teveel naar zich toe. Ga vooral niet op de stoel van een schooldirecteur zitten.

 “Zelf verantwoordelijk voor de balans in je werk”  
 
Wubbo Wever, voorzitter College van Bestuur Vivente, Stichting Christelijk Primair Onderwijs (15 christelijke basisscholen, 3800 leerlingen, 400 medewerkers), Zwolle

Ik ben niet zo dol op het woord beleid. Ik kan wel een mooie notitie schrijven, maar als deze vervolgens niet leidt tot verandering van gedrag, heeft de organisatie er niks aan. Medewerkers laten nadenken, prikkelen en uitdagen: daar gaat het om. Mijn kerntaak bestaat uit het besturen van de organisatie. Dat betekent dat ik verantwoordelijk ben voor het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en missie en voor de strategie om deze te bereiken. Daarom werk ik voortdurend aan de verbetering van de kwaliteit. Hoeveel tijd ik besteed aan besturen versus beheren, vind ik lastig om aan te geven. In ieder geval ben ik veruit het meest met besturen bezig. Dat kan dankzij een prima staf, die veel uitvoerende taken op het gebied van onderwijs, huisvesting, financin en personeelszaken voor haar rekening neemt en de goede ondersteuning van het secretariaat. Vanwege een verschuiving in de organisatie kan ik mij over enkele maanden nog meer op mijn kerntaak richten. Tot voor kort bestond het College van Bestuur namelijk uit twee personen. Doordat we de vacature die is ontstaan door het vertrek van mijn medebestuurder niet opvullen, en we een aantal uitbestede zaken zelf gaan doen, kunnen we met het vrijkomende geld de staf uitbreiden. Bovenschoolse managers en bestuurders dienen zich regelmatig af te vragen waarop ze bij hun organisatie aanspreekbaar zijn. Zij moeten hun werk zo inrichten en plannen dat ze aan hun kerntaak toekomen. Dat is hun eigen verantwoordelijkheid. Vinden zij dat de balans te ver doorslaat naar beheersmatige zaken, dan moeten zij daar zelf verandering in aanbrengen. Het is je eigen keuze of je zelf veel doet of uitbesteedt.

 “Digitaal kantoor absolute aanrader.”  
 
Jules van Brecht, algemeen directeur Stichting Katholieke Scholen Westelijk Weidegebied (14 katholieke basisscholen, 3900 leerlingen, 320 medewerkers), Nieuwegein

Aan het einde van een schooljaar worden mensen moe en kan de spanning oplopen. Dan moet ik wel eens een brandje blussen. Verder komt dit niet zo vaak voor. Ik kan niet in een cijfer uitdrukken hoeveel tijd ik daarmee bezig ben. Het bestuur van SKSWW geeft de hoofdlijnen aan en stelt het beleid vast, het BMT (Bovenschools Managementteam) tekent voor de dagelijkse leiding, en de scholen zijn in grote mate zelfsturend. Het BMT bestaat uit drie bovenschoolse managers waarvan ik er n ben. Als algemeen directeur ben ik verantwoordelijk voor de totale aansturing en de toepassing van ict. Mijn beide collegas hebben het personeel en de onderwijsinhoudelijke zaken, de financin en gebouwen in hun portefeuille. Zo vang je heel wat op. We komen wekelijks bij elkaar om beleidsmatige en lopende zaken te structureren en onderling te verdelen. Verder zijn er jaarlijks voortgangsgesprekken met onze scholen. Daarmee voorkomen we hap-snapwerk. We vieren wat goed gaat, stellen vast wat minder loopt en spreken af wat we daaraan gaan doen. Ik heb n van de leukste banen die er bestaan. De samenwerking met de bovenschoolse managers en de schoolleiders verloopt uitstekend en het bestuur geeft mij de ruimte. Ik kom aan mijn kerntaken toe. Wat daarbij beslist helpt, is dat wij geen traditioneel gebouw hebben maar een digitaal kantoor. Dit betekent dat de bovenschoolse managers vanuit hun eigen huis werken. Daardoor zijn de werkafspraken noodzakelijkerwijs scherper en word ik minder voor brandjes gestoord. Een digitaal kantoor is dan ook een absolute aanrader, evenals het uitbesteden van staffuncties en het inhuren van bestuur- en managementondersteuning zoals wij dat doen. Als je die organisatorisch goed wegzet bij een onderwijsbureau, scheelt dat een hoop zorgen. Verder ondervind ik veel baat bij de praktische managementfilosofie van Stephen R. Covey. Mede dankzij zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap kan ik mijn taken nog beter structureren en zijn mijn werk en priv-leven in balans. Elke vrijdagmiddag ga ik na of ik nog op de goede weg zit en wat de planning voor de komende week is. Dat uurtje bespaart me veel tijd.

 Hoopvol  
 
De vier portretjes laten zien dat de uitkomsten van eerdergenoemde onderzoeken niet voor iedere bovenschoolse
manager gelden: het is mogelijk erin te slagen een goede balans te vinden tussen `beleid maken en brandjes blussen´. Dit biedt hoop voor de toekomst. > Het ITS-onderzoek `Management en bestuur, onderzoek naar de inrichting van bovenschools managementbureaus in het primair onderwijs´ kunt u downloaden via: www.vosabb.nl

Auteur: Mariette Schrader en Anneke van der Linde
Verder in dit nummer
Kader Primair 9 – mei 2006