Vervangingsfonds ziet positieve tendens burn-out Het langdurig ervaren van werkdruk kan leiden tot het gevoel opgebrand te zijn: je hebt geen energie en geen plezier meer in je werk. Het onderwijs wordt samen met enkele andere sectoren gezien als een burn-outgevoelige beroepsgroep. Maar het Vervangingsfonds ziet een positieve tendens.
Burn-out is als term sinds begin jaren zeventig in gebruik. Feitelijk is het een containerbegrip dat staat voor het gevoel geen energie of motivatie meer te hebben voor het werk. Het uit zich onder meer in ongewone vermoeidheidsklachten en gevoelens van emotionele uitputting. Burn-out beperkt zich nadrukkelijk tot werkgerelateerde klachten en mag niet verward worden met overspannenheid of depressie. De symptomen zijn vaak dezelfde, maar de oorzaken verschillen; het vraagt dan ook om een andere behandeling. Tien procent van de beroepsbevolking zou last hebben van verschijnselen die met burn-out te maken hebben. Dat cijfer lijkt de laatste jaren echter te dalen. Marcel Touw is seniorbeleidsmedewerker bij het Vervangingsfonds en fungeert als landelijk coördinator verzuim- en arbo-beleid. Volgens hem is het buitengewoon moeilijk om harde cijfers te presenteren over burn-out. “Het verschijnsel laat zich lastig operationaliseren: wat de één ervaart als werkdruk is voor anderen geen probleem. Uit het ene onderzoek komt naar voren dat in Nederland een hoge werkdruk wordt ervaren, uit het andere dat die juist laag is. Wat wel bekend is, zijn afgeleide cijfers over ziekteverzuim of de instroom in de arbeidsongeschiktheid. En daar zie je – heel opvallend, want haaks op wat ik hoor over een enorme stijging in de ervaren werkdruk – juist een daling optreden.” Hij schrijft dit vooral toe aan de Wet Verbetering Poortwachter en aan de inspanningen die geleverd worden om het ziekteverzuim terug te dringen. Touw: “De onderwijssector heeft daar de laatste jaren fors in geïnvesteerd. Op 1 juli 2007 liep het tweede arbo-convenant af en dat komt er opnieuw zeer positief uit. Doelstellingen om het langdurige verzuim terug te dringen, en de instroom in de arbeidsongeschiktheid te verminderen, worden ruimschoots gehaald. Maar wanneer er sprake is van arbeidsongeschiktheid in het onderwijs, dan gaat het meestal om psychosociale factoren. En burn-out speelt daarin een rol.”
Snel starten met reïntegratie
Een sluitende defi nitie van burn-out blijkt lastig te geven. Ook Marcel Touw, van origine psycholoog, aarzelt lang voordat hij met een omschrijving komt. “Ik kan het alleen omschrijven in de kenmerken van mensen die een burn-out hebben. Kenmerkend is dat zij oorzaken voor ervaren problemen buiten zichzelf leggen: het ministerie, de collega´s, ouders. En ze ervaren een continue tijdsdruk; dat werkzaamheden niet afkomen. Mensen met een burn-out staan moe op, zijn snel prikkelbaar en nogal emotioneel. Tegen iedere activiteit zien ze als een berg op. Je ziet uitstelgedrag. Vaak gaat het om mensen die een drang hebben naar perfectie; ze hebben het idee alles zelf te moeten doen en trekken alles naar zich toe.” Voorheen is burn-out behoorlijk gemedicaliseerd. Mensen verdwenen voor een jaar en langer in de ziektewet. Vandaag de dag is de inspanning erop gericht mensen zo snel mogelijk weer terug te krijgen naar de werkplek. Touw: “Burn-out is geen blijvende situatie, je kunt altijd terugkeren op de werkplek. Vaak is het al genoeg om mensen te laten beseffen dat je zelf invloed kunt uitoefenen, dat je er vat op kunt hebben en dat het niet van buiten komt. Hoe eerder je begint met reïntegratieactiviteiten, hoe beter. Aandacht is het toverwoord.” In het coachingstraject wordt ingezoomd op wat feitelijk basale levensvragen zijn: is dit het werk dat je wil doen, waar stel je je grenzen? “Soms zouden directeuren die het werk niet meer leuk vinden zich kunnen afvragen of ze wellicht niet beter weer leerkracht kunnen worden”, stelt Touw. “Durf naar jezelf te kijken en daar consequenties aan te verbinden.” Hij ziet dat schoolorganisaties steeds professioneler handelen. Daarnaast merkt hij op dat de sector meer volwassen omgaat met ziekteverzuim. “Leerkrachten bleven vaak lang doorwerken als ze ziek waren of er tegenaan zaten. Het was moeilijk vervanging te vinden en men heeft een hoog verantwoordelijkheidsgevoel Als men zich dan uiteindelijk ziek meldde, was dat voor langere tijd. Nu zie je veel meer kortdurend verzuim.” Een belemmerende factor bij reïntegratie in het onderwijs is dat er binnen de organisatie weinig andersoortige functies zijn. Toch wordt van de zogenaamde `reïntegratie 2e spoor´ (een baan zoeken buiten het onderwijs) opvallend weinig gebruik gemaakt. Zodanig zelfs dat het Vervangingsfonds onlangs heeft besloten de subsidie daaraan te beëindigen.
Directeur als cultuurdrager
Voorkomen is nog altijd beter dan genezen. In dat verband wordt de directeur genoemd als de bepalende succesfactor. Touw: “Wij hebben onderzoek laten doen naar wat nu kenmerkend is aan scholen die een hoger of lager ziekteverzuim hebben. De verklarende factor die wij hebben gevonden is de directeur in zijn rol als de cultuurdrager van de school. De directeur bepaalt hoe hoog of laag de werkdruk is en het ziekteverzuim. Een succesvolle directeur fungeert als zeef tussen de buitenwereld en de school, deze prioriteert en delegeert: je kunt als school wel twintig verschillende dingen opgedragen krijgen, maar je moet niet alles op willen pakken. Dat heeft een enorm rustgevend effect. Hij of zij is een leider met aandacht voor het personeel, de deur staat altijd open. Een open sfeer creëren, waar collega´s het zien als het niet goed met je gaat en vragen of ze je kunnen helpen, een cultuur die stimuleert tot creativiteit en waarin je niet ieder jaar vervalt in het zelfde kunstje, dat is ontzettend belangrijk. Soms zie je het ziekteverzuim stijgen of dalen met de komst van een nieuwe directeur.” En wie let er op de directeur? Een lastig probleem, vindt Touw. “Soms moeten onze regioadviseurs concluderen dat ze met het probleem zitten te praten. Je mag verwachten dat het bestuur daar een rol in heeft, maar dat is vaak een bestuur op afstand. Je zult een vorm van zelfrefl ectie moeten bereiken of anders aan collegiale consultatie of intervisie moeten doen. Samen met de AVS hebben we het project `Vitaal Leiden´ gefi nancierd (zie pagina 19), waarbij directeuren die dreigen uit te vallen of dat al zijn, steun bij elkaar vinden. Maar in het algemeen moet ik concluderen dat de directeur op zichzelf is teruggeworpen.”
Let op: Dit artikel is meer dan vijf jaar geleden gepubliceerd en bevat wellicht incorrecte, onvolledige of ongeldige informatie.
