Bijna dertig jaar geleden schreef Alex van Emst voor het eerst – althans, dat dacht ik – over de professionele cultuur in onderwijsorganisaties*. Anders dan mijn breedvoerige uiteenzetting over dit thema, is zijn verhandeling over cultuur en het omslaan ervan, kernachtig. Zijn boekje, nog geen veertig pagina’s dik, voorziet de lezer van duiding en bruikbare tips. Het boekje is nog steeds actueel, wordt door veranderaars graag uit de kast getrokken en is een verademing voor pragmatici.
In 2024, een kleine dertig jaar later, worstelen scholen nog steeds in hun groei naar een meer professionele ingerichte organisatie, met daarin louter professioneel ingestelde vakmensen. Professionals die dagelijks hun opgedane kennis met elkaar delen, elkaar scherp houden in het werk en elkaar voorzien van toegesneden feedback. Om volstrekt samen, schouder aan schouder, de school en al haar doelstellingen te laten slagen in haar beginsel: goed onderwijs geven aan alle leerlingen.
In 2024 moeten nog veel scholen – en daarmee hun medewerkers – vaststellen nog niet volgroeid te zijn in hun gewenste professionele inrichting.
Dat wil overigens niet zeggen dat de medewerkers zelf niet professioneel ingesteld zijn.
Ik ben ervan overtuigd – een onverlaat daargelaten – dat de meeste mensen in het onderwijs niet zomaar wat doen. Zij werken veelal vanuit een ideologie en sterke opvattingen wat betreft het onderwijs en hun aandeel daarin.
Bij het toewerken naar een gewenste professionele inrichting gaat het om ruimte geven, om overlaten aan en vertrouwen hebben in. Om toe te kunnen groeien naar de gewenste inrichting van de onderwijsorganisatie dient de professional te worden losgelaten. Losgelaten om eigenstandig invulling te kunnen geven aan de eigen functieverantwoordelijkheid. Mits deze gekend wordt.
Anders is het dweilen met de kraan open.
Waar de ene medewerker het heerlijk vindt om losgelaten te worden, zijn er anderen die dat heel spannend vinden. Organisatieontwikkeling vindt plaats in dat spanningsveld. Het doet iets met de mensen. Sterker, het ligt in elkaars verlengde. Toegroeien naar een gedragen professionele werkelijkheid doe je samen, maar een ieder op een eigen manier. En vaak ook in eigen tempo. Meestal weten de mensen dat van elkaar, maar niet altijd.
Toegroeien naar een gewenste cultuur – in herinnering gebracht: om nog beter het fundamentele werk te kunnen doen – is complex. Omdat het mensenwerk is. Als het allemaal niet meer gaat zoals het ging, kunnen mensen in verwarring worden gebracht. Oude structuren, rituelen of zelfs symbolen, ze zijn er niet meer of ze zijn veranderd in andere structuren, in nieuwe rituelen. In plaats van nieuw gewenst gedrag te vertonen, zijn mensen uit balans gebracht, weten zij niet meer waar het te zoeken. Laat staan dat ze het vinden. Mensen uit balans voelen zich kwetsbaar, onzeker.
En kunnen ongewenst of zelfs ongepast gedrag vertonen.
Dan is het zaak om openheid te betrachten. Open te zijn naar hen die het moeilijk hebben. Professionals helpen elkaar dan, vinden elkaar, ondersteunen elkaar. Het valt onder professioneel gedrag om open kaart te spelen, de kwetsbaarheid te tonen en belemmeringen bespreekbaar te maken.
Het bespreekbaar maken van eigen onzekerheden of belemmeringen zal aanvankelijk onwennig voelen, onveilig zelfs. Zeker als de organisatie daartoe weinig ruimte en tijd biedt. Er is echter een wezenlijk verschil tussen ‘onwennig’ en ‘onveilig’. Bij organisatieontwikkeling is het van belang het onderscheid te kennen. De ervaring leert dat beide begrippen vaak als synoniem worden gehanteerd.
Daarmee wordt verkeerde taal gebruikt.
Als een medewerker de professionele omslag niet kan maken en aangeeft zich onveilig te voelen, gaan de verkeerde alarmbellen af. De ‘onwennigheid’ van desbetreffende medewerker is versluierd geraakt door connotatief woordgebruik – helaas geldt dit al enige tijd voor het fenomeen ‘onveiligheid’ in het onderwijs – en daarmee wordt hij of zij niet geholpen in zijn ontwikkeling.
Bij het ‘Ik voel me onveilig’ worden andere registers opengetrokken, ontstaan er andere beelden, ontstaat er een ander verhaal. Terwijl de medewerker in kwestie misschien alleen wat meer tijd nodig had. Of uitleg. Of allebei.
Toewerkend naar een organisatiecultuur dat geambieerd wordt vanuit onderwijskundige beginselen, zal de vaardigheid benodigd zijn om door te vragen bij stagnatie of onwilligheid. Een springpaard dat weigert bij een bepaalde oxer, kan nog steeds een uitstekend springpaard zijn.
Nou wil ik de onderwijsprofessionals niet vergelijken met springpaarden, maar soms is er een beeldend voorbeeld nodig.
Een cultuuromslag in een omgeving die drijft op harmonie en grote zorg voor elkaar, is hard werken. Hard werken voor iedereen. Als dat gekend is, zal het nooit onveilig zijn.
Hooguit onwennig.
*‘Professionele cultuur in onderwijsorganisaties’, Alex C. van Emst. Voor het eerst verschenen in 1996 (APS, Utrecht)
