Ik doe maar wat

08.10.20

Door: Ferdinand ter Haar | Bekijk archief

Principieel leiderschap

‘Bewustjes’

Onlangs vroeg een collega mij of ik ‘bewustjes’ had in mijn manier van leidinggeven. Vond ik een lastige vraag. Nee, een verrassende vraag. Had ik überhaupt een manier van leidinggeven of deed ik maar wat? Blijkbaar werd ik, gezien de vraagstelling, beschouwd als strateeg, een tacticus. Nou mensen, daar kunnen we snel helder in zijn, dat is geenszins het geval. Had ik dit aan de jongens van mijn voetbalelftal verteld, ze zouden me hard uitlachen. Ik ken niet eens het verschil tussen links en rechts, laat staan dat ik tactisch de polyvalente looplijnen gebruik om de verdediging van de tegenstander te ontregelen. Nee, ook op het voetbalveld doe ik maar wat.

De vraag over de ‘bewustjes’ zette me toch aan het denken. Stel, ik geef ongemerkt toch ergens leiding of neem ik het voortouw; wat zijn dan eigenlijk mijn ‘principes’? Van waaruit werk ik eigenlijk?

Principieel

Het was overigens schokkend toen ik vaststelde dat ik principes had. Weg de illusie dat ik een vrije geest ben, een dwarsdenker of non-normatief – ik heb dus principes. Ik ben dus een principiële man.

Mijn manier van leidinggeven bleek ergens op gebaseerd te zijn.

Hier komen ze:

• openheid;
• vertrouwen;
• verbinding;
• professionaliteit en het nemen van verantwoordelijkheid;
• ruimte en autonomie;
• het bespreken / uitspreken, uitpraten en oplossen / goedmaken;
• ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’.

Om niet in een Babylonische spraakverwarring te geraken, is het nodig om de genoemde leiderschapsprincipes te voorzien van duiding. Opdat we uitgaan van hetzelfde. Niet onbelangrijk, weet ik inmiddels.

Duiding

1. Openheid
   Alleen vanuit volstrekte¹ transparantie kan het werk gedaan worden. Verborgen agenda’s en dubbele bodems, zij zijn de doodsteek in een gezonde bedrijfsvoering. Zij roepen op tot achterdocht en wantrouwen, zij dwarsbomen de gewenste ‘organisatorische voorspelbaarheid’ en vergallen werkplezier.
   
2. Vertrouwen
   De grondhouding van elke professional – in voorwaardelijke zin. Ik verwacht deze overal aan te treffen, omdat ik dit een ‘vanzelfsprekendheid’ vind. Er kan niet met elkaar gewerkt worden aan de goede zaak als er geen vertrouwen is in elkaar.
   ‘Vertrouwen’ is wat mij betreft een ‘absoluut’ begrip – net als ‘zwangerschap’. Het is er of het is er niet. Je bent ook niet een beetje zwanger. In die zin is vertrouwen ook iets anders dan het hebben van ‘krediet’. Als het bijvoorbeeld ergens schuurt of knelt in de organisatie, kan de ‘kredietwaardigheid’ even afnemen, zonder dat dat ten koste gaat van het vertrouwen. Vertrouwen dat verloren raakt, is nauwelijks terug te winnen.
   
3. Verbinding
   Het werk dat gedaan moet worden in een hedendaagse onderwijsorganisatie kan alleen als er wordt samengewerkt tussen alle betrokkenen². En dat allen ook in verbinding staan met de ‘bedoeling’ van de organisatie. Er dient voortdurend geïnvesteerd te worden in elkaar en in het zijn van de school. Dat kan door professionele ontmoeting, formeel én informeel. Dat laatste vergeten we nog weleens. Elkaar ontmoeten is elkaar leren kennen; elkaar leren kennen leidt tot elkaar beter begrijpen. Beter begrijpen leidt tot een sterkere verbinding.

4. Professionaliteit en het nemen van verantwoordelijkheid
   Hier begint het met het kennen van de verantwoordelijkheid. Elke onderwijsprofessional weet waartoe hij of zij is in een onderwijsorganisatie. Elke onderwijsprofessional wil verantwoording afleggen, wil weten of hij of zij het goede werk goed doet. Binnen deze ‘verantwoordingsbeginselen’ geldt ook weer de vanzelfsprekendheid dat er altijd sprake is van doorontwikkeling. Elke professional beschikt over adequate kennis en informatie, of weet waar deze te vinden is.
   
5. Ruimte en autonomie
   Om als zelfbewuste professional te kunnen werken, is er ruimte nodig. Ruimte die geboden wordt of ruimte die zelf gepakt wordt. Natuurlijk is dat relatief, want ook een onderwijsorganisatie kent kaders waarbinnen gebleven moet worden. Om te kunnen excelleren heeft de professional speelveld nodig, waarin hij / zij zich autonoom – maar in verbinding – kan bewegen.
   Wanneer dit in een veilige, organisatorische voorspelbare, omgeving gebeurt, is het geven van leiding niet nodig. Vraag Mathieu Weggeman³ maar.
6. Het bespreken / uitspreken, uitpraten en oplossen / goedmaken
   Je zou het niet altijd zeggen, maar ook de onderwijsprofessional is maar een mens. Ook in georganiseerde vorm verhouden zich mensen als mens tot elkaar. Mensen ergeren zich aan elkaar, lachen om elkaar, vinden elkaar lief of juist niet. Mensen houden zich niet aan afspraken of zijn er veel te rigide in. Je hebt betweters, chagrijnen, lolbroeken, zenuwpezen, bange poeperds, ruwe bolsters – en alles wat daar tussenin zit. Allemaal vinden ze iets van elkaar of hebben iets nodig van elkaar. Soms zit het menszijn de professionaliteit in de weg – of andersom – en schuurt het, knalt het. Maar in alle gevallen dient het te worden besproken als het organisatieontwikkeling of zelfs persoonlijke ontwikkeling blokkeert. Het dient besproken te worden, uitgepraat en opgelost. Op respectvolle wijze – daar dient leiderschap op te zitten. Zowel persoonlijk leiderschap als ook door functioneel leiderschap. Blokkerende zaken worden uitgepraat, opgelost en daar waar het persoonlijk werd weer goed gemaakt.
   
7. ‘Burgerlijke ongehoorzaamheid’
   Soms is het speelveld van de onderwijsprofessional – om uiteenlopende redenen – te klein geworden. Kaders zijn onduidelijk, diffuus of verdwenen. Onderwijsprofessionals zijn ‘verwaarloosd’ (verweesde organisaties, onduidelijke structuren, geen organisatorische voorspelbaarheid) en zoekende geworden. Of juist andersom; onderwijsprofessionals maken zichzelf ondergeschikt aan een zichzelf opgelegde structuur en kunnen alleen ‘rigide’ anticiperen op ontwikkelingen. Dat werkdruk blokkerend werkt om überhaupt het werk te doen. Dat mensen vastlopen in hun eigen professionele opvattingen en alleen maar kunnen geloven in hun eigen gelijk of het gelijk van hun eigen organisatie. Van het gelijk dat al geldt vanaf 1889. Het gelijk dat creativiteit beknot en innovatie wegzet als afleiding van de ‘focus’. Dan kan de ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ soms het breekijzer zijn dat nodig is. Mits de bedoeling van het onderwijs voorop blijft staan, als de intentie blijft te allen tijd het goede te willen doen. ‘Burgerlijke ongehoorzaamheid’ kent in mijn ogen slechts één restrictie, namelijk dat deze moet voldoen aan de leiderschapsprincipes 1 t/m 6. Anders is het anarchie en leidt het tot stiekem gedoe, tot destructieve bondjes, tot slachtoffers.

Onderwijsprofessional

Terug naar de ‘bewustjes’ – nu ik mijn leiderschapsprincipes geordend heb, denk ik dat deze onbewust ingebed zijn in mijn hele manier van doen. Als er al sprake zou zijn van ‘bewustjes’, dan is dat omdat ik vind dat elke medewerker in het onderwijs benaderd moet worden als onderwijsprofessional. Omdat ik vind dat elke medewerker in het onderwijs ergens verantwoordelijk voor is en zijn ruimte moet pakken. Om het werk te kunnen doen, om te kunnen groeien.

‘Ik doe maar wat’ is niet vanuit een hoogdravende bescheidenheid gesteld; soms kun je geen taal geven aan wat eigenlijk zo logisch is.

Inmiddels ben ik mij daar bewust van ⁴

---

_{1 Klinkt natuurlijk weer zo hoogdravend – alsof er nooit fouten gemaakt mogen worden. Maar soms moet het een en ander wat scherp worden aangezet.}

_{2 Ook wel de ‘shareholders’ genoemd: kinderen, medewerkers, ouders, stichting, omgeving, overheid etc.}

_{3 ‘Leiding geven aan professionals? Niet doen!’ – Mathieu Weggeman, 2008}

_{4 Dankzij Monique van Opstal, IB-er en lid Ondersteuningsteam EBC Noord te Schijndel}